有位管理學家說，情緒是第一生產(chǎn)力。工作中，好情緒往往讓我們表現(xiàn)更出色。身為老板（或者管理者），如何通過好情緒，來提高員工的生產(chǎn)效率呢？

1.     赫洛克效應：贊賞而非批評與忽視

首先，別覺得大家都是成年人，就不需要孩子那套“親親、抱抱、舉高高”了，《世界經(jīng)理人》網(wǎng)站的一篇文章說，“人們對贊美的需求，要比自己想像中的更大，認可與肯定帶來的積極效果，能幫助員工變得更好。”

我們總覺得大家都是成年人了，仿佛成年人就該像機器人一樣自律嚴謹，但真實的情況往往是，我們被情緒支配、為情緒買單，當然，也被情緒帶動，受情緒激勵。所以，好領導往往是那些能激發(fā)正面情緒、又能有效擊退負面情緒的管理者。

為了證明這個觀點，接下來，我們一起看一個實驗。

心理學家赫洛克找來一群志愿者，把他們分成4組來完成特定任務。赫洛克對這4組采取不同的態(tài)度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，即便是相同的任務，4組的表現(xiàn)也完全不同。

第1組，我們簡單叫做“受表揚組”，在每次完成任務后，會受到鼓勵和表揚。

第2組，與第1組完全相反，在完成任務之后，無論結(jié)果如何，都會受到嚴厲的批評，我們稱之“受訓斥組”。

第3組，和1、2組不同，他們是被忽視的一群人，既沒有表揚、也沒有批評，也就是“受忽視組”。

第4組，在整個過程里，全程與前3組隔離，而且在事后完全不給予評價，我們稱之“控制組”。

實驗結(jié)果是這樣：

1.表現(xiàn)最差的一組是第4組，表現(xiàn)最好的一組是第1組；

2.隨著時間的推移，第1組（受表揚組）的表現(xiàn)越來越好，呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢；

3.第2組（受批評組）即便沒有第1組表現(xiàn)好，但是和第3組（受忽視組）相比，數(shù)據(jù)要更好。

這就是著名的“赫洛克效應”，它告訴管理者：“對于工作結(jié)果及時給予評價，能夠強化工作動機，對工作起到促進作用。適當表揚的效果顯然比批評要好，而批評的效果要優(yōu)于不給予評價。”

那么回到開篇的問題，管理者如何用好情緒幫助員工提升戰(zhàn)斗力，用赫洛克效應來說，則是：

方法千萬條，認可第一條。表揚不到位，同事兩行淚。

博恩·崔西在《讓問題難道你為止》一書中給出25條管理建議，來幫助員工感到幸福，其中就包括“經(jīng)常表揚員工”、“慶祝成功”。

比如，“在定期的員工會議開始時，你可以先指出是哪幾個人最近成績斐然，然后再眾人面前，帶領大家為這幾個人熱烈鼓掌慶祝。”

除此之外，博恩·崔西還強調(diào)“不要批評員工”。他說“任何一種消極否定的評論，無論是多么公正，都會打擊員工的積極性，讓員工感覺沒有安全感，心生煩惱。”

這么做的認知根源是沉沒成本效應，博恩·崔西說，“不要把精力過多地消耗在已經(jīng)發(fā)生的事情上，現(xiàn)在能夠做什么才是你應該關注的焦點。”

2. 為什么贊揚下屬和團隊，是管理者的責任？

贊揚本身，是比批評更有效的管理途徑和方式。首先，這樣做的成本低、收益高。

所有的管理者都是經(jīng)營者，經(jīng)營者首先要考慮的是業(yè)績和成本，從成本出發(fā)，贊揚下屬是成本極低、卻收益極高的管理方式，而從業(yè)績出發(fā)，好的情緒幫助員工提升的工作效率，本身就是業(yè)績的一部分。

所以，精明的管理者應該會算這筆帳。

但為了表揚而表揚，本身就失去了贊美的意義，所以贊揚的基礎，是存在的一致性。

什么是一致性呢？上傳下達的有效性屬于一致性，目標清晰的“組團攻堅”屬于一致性，愿景明確的共同奮斗也屬于一致性。

簡單點說，一致性就是知道彼此最重要的一件事是什么。

團隊指東，下屬做了一堆事就是為了完成“打東”這個目的，而老板認可下屬的方向、方式和方法，明確知道他要“打東”這個目的，繼而贊揚他的若干行為，這就是存在的一致性。

一致性到底有多重要，不必贅述。如果沒有一致性做基礎，贊揚會失去場景和意義。雖然贊揚是一種管理方式，但太過機械化和功利化，根本起不到真正的激勵作用。所以，贊揚的基礎，是存在的一致性。

一致性有了，但許多管理者未必喜歡或者選擇贊揚這種方式，這說明他們還沒有把這件事作為管理責任，這就牽扯到他們本身的洞察力和管理水準。

第二，喜歡贊揚下屬的老板，更能發(fā)現(xiàn)、擴大下屬的優(yōu)勢。

為什么這牽扯到管理者的洞察力呢？因為理解是贊賞的前提。

當一個老板關注、理解下屬的辦事方式和他的工作目標時，就會更明白許多結(jié)果是來之不易的，也因為過程的艱難和結(jié)果的驚喜，老板才會發(fā)自內(nèi)心地贊賞下屬。

一方面，老板發(fā)現(xiàn)了下屬的優(yōu)勢，另一方面，通過發(fā)現(xiàn)并贊賞這樣的優(yōu)勢，下屬得到鼓勵，從而去強化過去的動作和方式，久而久之，優(yōu)勢一天天擴大，能力一點點增強。

而老板在這個過程里，就是洞察并激勵了下屬，而下屬的成長和成績，當然有一部分應該歸于老板的管理水平。

發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢是洞察力的一面，還有一面，是降低溝通的對抗性。

前谷歌日本總裁辻野晃一郎在著作《谷歌的斷舍離》中說，谷歌辦公室的氛圍隨性而平等，大家坦誠相見、透明度高、行動敏捷，彼此公正地聽取各方意見，不用顧忌地位、年齡、經(jīng)驗的差別，誰都能暢所欲言。在辻野晃一郎看來，谷歌的創(chuàng)新正源于這樣看似隨性、實則平等的交流。

美國加利福尼亞州立大學的重要研究成果“位差效應”表明，“來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。”

也就是說，在上下級的溝通中，位差效應是真實存在的。這就給溝通帶來了阻礙，阻礙很可能讓彼此在不理解、不贊同的基礎上產(chǎn)生對抗，而贊賞則是在降低這些對抗性。

老板通過贊賞傳達出對下屬理解和認可的同時，表達了渴望“平行交流”的態(tài)度，這背后代表著老板的誠意，很少人會拒絕這樣的真誠，而這樣的誠意當然能在一定程度上降低溝通的對抗性。

尤其是當雙方發(fā)生爭執(zhí)和矛盾時，贊美對方，自然能降低對話的情緒強度。而在這種情況下看到下屬優(yōu)勢并表達贊賞，也能說明一個老板就事論事的態(tài)度，最終都會大大降低溝通的對抗性。

贊賞下屬并平等交流，提高溝通有效性的同時，彰顯的就是管理水平。

第三，鼓勵型企業(yè)文化，源自老板的領導力。

企業(yè)文化，說的簡單點，就是企業(yè)共享的價值觀和理念。比如“阿里味兒”，其實就是阿里巴巴的企業(yè)價值觀，是阿里人共同創(chuàng)造、共享的精神文化，是凝聚的核心價值。

馬云在今年的達沃斯論壇上說：“你得用文化和價值觀去管理聰明的人，讓他們相信他們所做的事情。”一句道出了馬云的管理理念，文化和價值觀的作用不言而喻。

尤其在國內(nèi)，由于傳統(tǒng)文化和社會氛圍的影響，很多時候，老板對企業(yè)文化的形成具有決定性作用。

清華大學管理學教授寧向東就說，“我自己從來都是覺得在中國企業(yè)里面，由于領導者的獨特地位和強大的影響力，由于上行下效的文化觀念，企業(yè)文化就是老板文化，就是體制文化。”

我本人非常贊同這一句“有什么樣的老板，有什么樣的同事，大家就在什么環(huán)境下，怎樣做事，這些都是一眼就看得清的東西”。

社會性是人的根本屬性，一個貪婪的老板培養(yǎng)不出一個奉獻的下屬，同樣，一個常常贊賞下屬和團隊的老板，自然能傳達出鼓勵和支持的理念。

“文化不可能是獨立存在的，文化體現(xiàn)在組織成員的行為當中。”老板用贊賞行動表達支持和鼓勵，就是在用自己的行動傳達企業(yè)文化。久而久之，核心管理層自上而下就形成了一套鼓勵型、互助型企業(yè)文化。

辻野晃一郎說，互助文化是他觀察到的谷歌獨特的企業(yè)文化之一。老板善于贊賞、團隊善于鼓勵，同事善于彼此支持、打氣，這就是非常積極正向的企業(yè)文化。

對于老板來說，最大的領導力，無疑就是提升團隊成員業(yè)績的能力，鼓勵型、互助型企業(yè)文化對業(yè)績的影響更加正向和積極。

結(jié)語

心理學家、哲學家威廉詹姆斯說：“人類性情中最強烈的渴望就是受到他人認同。”贊賞激發(fā)員工的無限潛力、從而創(chuàng)造更大價值。

嘗試使用贊美的語言，等待隨之而來的奇妙的效果，這是赫洛克效應的要義。

最后，毫不夸張地說，贊揚下屬和團隊，是管理者的責任。