“以前一些小件管理比較隨意，領(lǐng)料基本上是預(yù)估，物料管控、成本核算不精確。”董事長(zhǎng)范方雄說(shuō)，通過(guò)數(shù)字化管理，傻二哥“小酒花生”細(xì)化到40個(gè)不同條碼，每個(gè)條碼物料配比如何，甚至進(jìn)一步細(xì)化到水電氣成本。

　　很多人聽(tīng)說(shuō)過(guò)張瑞敏怒砸76臺(tái)不合格冰箱的故事，但鮮為人知的是，他在當(dāng)上廠長(zhǎng)后制定的13條規(guī)章里，竟然有諸如“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”“不準(zhǔn)遲到早退”“不準(zhǔn)工作時(shí)間喝酒”“車間內(nèi)不準(zhǔn)吸煙”“不準(zhǔn)哄搶工廠物資”等內(nèi)容。如今，在這個(gè)快速變化的商業(yè)世界里，“存量時(shí)代”已成為企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，這也意味著，精細(xì)化管理成為企業(yè)一道必修課。

　　●南方日?qǐng)?bào)記者 郜小平

　　破解“數(shù)據(jù)煙囪”

　　華蘭基因是一家起步時(shí)不足10名科研人員、從仿制藥逐步邁向創(chuàng)新藥的研發(fā)與生產(chǎn)的高科技公司，在公司快速發(fā)展的這十年中，科研人員已上升到550多人，對(duì)總經(jīng)理安文琪來(lái)說(shuō)，在管理難度上和以往不可同日而語(yǔ)。

　　“以前只管研發(fā)進(jìn)度，現(xiàn)在還要進(jìn)行工程管理、人員績(jī)效管理乃至財(cái)務(wù)管理。”她說(shuō)，制藥企業(yè)是一個(gè)非常特殊的行業(yè)，涉及質(zhì)量管理、智能制造、能源管理、客戶端維護(hù)，但其實(shí)整個(gè)集團(tuán)公司很多技術(shù)是相通的，對(duì)華蘭基因來(lái)說(shuō)，如今迫切需要借助數(shù)字化手段從這些不同的管理系統(tǒng)中提取有價(jià)值、有意義的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，提升對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐力量。

　　SAP中國(guó)區(qū)高增長(zhǎng)事業(yè)群總經(jīng)理張曉飛對(duì)此分析，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大時(shí)，搭建的信息應(yīng)用往往是基于部門級(jí)需求來(lái)建立，而部門級(jí)利益的最大化不一定是企業(yè)利益的最大化。很多企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，部門級(jí)的“煙囪式”應(yīng)用，讓管理者很難看清楚整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作情況。

　　事實(shí)上，隨著客戶業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和變化，倒逼企業(yè)自身的組織管理去快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。無(wú)論是從單一業(yè)務(wù)板塊發(fā)展到集團(tuán)性管控公司，還是在當(dāng)下不少國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)技術(shù)輸出拓展海外業(yè)務(wù)，都會(huì)面臨新的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)搭建、當(dāng)?shù)貑T工管理等挑戰(zhàn)，管理復(fù)雜度是在不斷地提升。

　　“不同職能部門都有自己的KPI，采購(gòu)要把成本壓到最低，生產(chǎn)銷售則希望銷售業(yè)績(jī)?cè)礁咴胶谩?rdquo;張曉飛說(shuō)，企業(yè)就會(huì)采購(gòu)很多套系統(tǒng)，生產(chǎn)一套系統(tǒng)、財(cái)務(wù)一套系統(tǒng)、銷售另外一套系統(tǒng)，采購(gòu)用的零部件總是找最便宜的，KPI是把成本壓到最低；生產(chǎn)部門也會(huì)提出疑問(wèn)、發(fā)現(xiàn)零部件有問(wèn)題。如果經(jīng)常要換零部件，必然會(huì)提高企業(yè)成本。

　　安文琪對(duì)此感同身受：以前要更換物料，除了物料本身的成本，還有檢驗(yàn)檢疫的成本，以及更換物料帶來(lái)的實(shí)驗(yàn)成本、申報(bào)成本和時(shí)間成本，如果數(shù)據(jù)流沒(méi)有拉通，每個(gè)部門想的是自己的問(wèn)題，生產(chǎn)部不想換，物料部想省錢，法規(guī)部只管是否合規(guī)，大家的角度都沒(méi)問(wèn)題，但對(duì)公司來(lái)說(shuō)，需要打通整個(gè)數(shù)據(jù)流。

　　打破傳統(tǒng)思維習(xí)慣

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是“一把手工程”，更是涉及全員、全要素的創(chuàng)新活動(dòng)，要充分激發(fā)基層創(chuàng)新活力，營(yíng)造勇于、樂(lè)于、善于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的氛圍，強(qiáng)化上下一盤棋。

　　在珠海華音電子，原來(lái)檢測(cè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)較高的不良率，因?yàn)閱T工之間關(guān)系比較好，可能通融一下就不上報(bào)了，但精細(xì)化管控后，質(zhì)檢合格率就擺在那，有不合格產(chǎn)品就要回頭追溯，到底是供應(yīng)商問(wèn)題，還是組裝環(huán)節(jié)問(wèn)題，從原材料到包裝出貨全鏈條都可追溯。

　　董事長(zhǎng)張彪坦言，在此之前，公司管理較為粗獷，往往是進(jìn)了500個(gè)料，核算時(shí)發(fā)現(xiàn)還有200個(gè)不見(jiàn)了，也不知道其中的損耗在哪里。

　　數(shù)字化第一步就是完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作的錄入。“生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要哪些配件，誰(shuí)在管理這些配件？取料環(huán)節(jié)，誰(shuí)來(lái)發(fā)起、誰(shuí)來(lái)審批？都要有據(jù)可查。”張彪說(shuō)。

　　而對(duì)東莞傻二哥食品公司而言，范方雄也談到，數(shù)字化建設(shè)最大困難其實(shí)是習(xí)慣的改變。不少員工還是當(dāng)初的“創(chuàng)業(yè)元老”，之前安裝的軟件，已經(jīng)使用了20年，如今突然要上一套新的系統(tǒng)，員工們剛開(kāi)始就會(huì)不習(xí)慣。

　　經(jīng)過(guò)3個(gè)月的磨合，老員工們?cè)谥鸩竭m應(yīng)這套管理方式。比如，員工可以在系統(tǒng)上隨時(shí)看到倉(cāng)庫(kù)備料情況，訂單進(jìn)行到哪個(gè)環(huán)節(jié)，而且由于工作留痕后，損耗也一清二楚，自然會(huì)下意識(shí)地避免損耗。

　　無(wú)論是對(duì)華音電子，還是傻二哥公司來(lái)說(shuō)，企業(yè)要對(duì)過(guò)往的流程進(jìn)行細(xì)致梳理，每一個(gè)環(huán)節(jié)可能涉及的成本也都要進(jìn)行核算。這打破了員工原有的習(xí)慣，即從最開(kāi)始的領(lǐng)料，過(guò)去可能和負(fù)責(zé)人說(shuō)一聲、簽個(gè)單就可以，現(xiàn)在都要走流程。通過(guò)流程的規(guī)范，進(jìn)一步涵蓋了公司應(yīng)有的業(yè)務(wù)體系和財(cái)務(wù)體系，公司的業(yè)財(cái)實(shí)現(xiàn)了更全面的融合，推動(dòng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析更全面和及時(shí)有效。

　　長(zhǎng)期思維看成本

　　對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)要素正成為新的資產(chǎn)，但數(shù)據(jù)從何而來(lái)，也成為企業(yè)一大挑戰(zhàn)。

　　這或許對(duì)新建產(chǎn)能來(lái)說(shuō)，還相對(duì)較為容易。在設(shè)計(jì)之初，企業(yè)就把數(shù)字孿生和數(shù)字交付能力嵌入進(jìn)去，將數(shù)據(jù)儀表和采集裝置整合進(jìn)來(lái)。

　　但就山東東明石化集團(tuán)而言，在30多年的發(fā)展過(guò)程中，該公司營(yíng)收早已過(guò)千億元，也留下了大量的老舊產(chǎn)線。集團(tuán)數(shù)智中心總經(jīng)理李棟介紹，原來(lái)的儀表和閥門都是手動(dòng)的，需要分裝置改造，用上智能儀表和新的傳感器。這筆改造費(fèi)用可能是千萬(wàn)元級(jí)、億元級(jí)，成本非常高，需要逐步推進(jìn)。

　　“我們的裝備非常多，比如數(shù)據(jù)采集有50萬(wàn)點(diǎn)，一個(gè)設(shè)備（傳感器）需要100元，這就是5000萬(wàn)元，而很多傳感器不止100元，特殊場(chǎng)景可能一個(gè)還不夠，需要多個(gè)來(lái)做校驗(yàn)，這都是很高的成本。”李棟說(shuō)。

　　這些投入，在東明石化看來(lái)依然是值得的。就在今年7月，東明縣等地突發(fā)強(qiáng)對(duì)流龍卷風(fēng)自然災(zāi)害。在龍卷風(fēng)造成裝置停電的瞬間，操作人員還處于發(fā)蒙狀態(tài)，連中控室的門都出不去，東明石化緊急停車系統(tǒng)（ESD）和安全儀表系統(tǒng)（SIS），展現(xiàn)出了其強(qiáng)大的應(yīng)急響應(yīng)能力。事后，東明石化內(nèi)部感嘆，如果是五年前遇到這種情況，不知道損失會(huì)有多大。

　　“不能簡(jiǎn)單只看投了多少錢賺了多少錢，而是看穩(wěn)定性。原來(lái)我們的裝置操作都是人來(lái)控制，波動(dòng)性非常大。但借助流程自動(dòng)化的先進(jìn)工具后，生產(chǎn)非常平穩(wěn)。去年，整個(gè)集團(tuán)降本10億元，數(shù)字化在其中提供了很大幫助。”李棟說(shuō)。

　　與此同時(shí)，傻二哥數(shù)字化建設(shè)也已經(jīng)投入了約100萬(wàn)元。在范方雄看來(lái)，數(shù)字化初次投入看似一筆不小的成本，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要有長(zhǎng)期主義的思維，“購(gòu)買普通設(shè)備，財(cái)務(wù)上都有折舊分?jǐn)偢拍?，?shù)字化按分?jǐn)偹季S其實(shí)也能接受，最主要的是，數(shù)字化建設(shè)是大勢(shì)所趨，它確實(shí)能給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)效益”。

　　■調(diào)研筆記

　　外部環(huán)境承壓時(shí)

　　龍頭企業(yè)會(huì)逆勢(shì)上揚(yáng)

　　當(dāng)外部環(huán)境承壓時(shí)，龍頭企業(yè)即使銷量下滑，但行業(yè)地位卻影響不大，因?yàn)槭袌?chǎng)份額在增長(zhǎng)，行業(yè)集中度在提高。一方面，行業(yè)巨頭讓利，是進(jìn)一步穩(wěn)定銷量或提高銷量；另一方面，龍頭企業(yè)有能力優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　這背后，實(shí)際上是各領(lǐng)域的終局正在形成。決定終局位置的不是銷量，而是市場(chǎng)份額。根據(jù)波士頓咨詢公司提出的“三四定律”，行業(yè)終局只有有限的幾張門票。也就是說(shuō)，在行業(yè)終局只有幾家能夠存活，終局門票由市場(chǎng)份額的排序決定。

　　殊不知，縮量時(shí)代正是誕生偉大企業(yè)的必經(jīng)階段。一個(gè)行業(yè)的企業(yè)分布，大致可分為巨頭、腰部、長(zhǎng)尾。國(guó)內(nèi)很多行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)行業(yè)集中度提升階段。任何一輪經(jīng)濟(jì)周期的調(diào)整，對(duì)不同地位企業(yè)的影響并不相同。對(duì)巨頭企業(yè)，不過(guò)是一場(chǎng)困難；對(duì)腰部企業(yè)，是一場(chǎng)劫難；對(duì)長(zhǎng)尾企業(yè)，則是生死關(guān)。挺過(guò)困難，便是風(fēng)雨過(guò)后見(jiàn)彩虹。