惠普（HP）是一家IT企業(yè)，它賣計(jì)算機(jī)、賣打印機(jī)、賣系統(tǒng)服務(wù)方案；惠普也是一家思想型企業(yè)，它分享經(jīng)驗(yàn)、傳播文化、宣揚(yáng)觀念，一度以行業(yè)標(biāo)桿、企業(yè)榜樣的形象出現(xiàn)。我們說(shuō)起惠普，總是繞不開(kāi)“惠普之道”。1995年，惠普創(chuàng)始人之一的戴維·帕卡德（DavidPackard）出版了《惠普之道》（《TheHPWay》），第一次對(duì)惠普的企業(yè)宗旨、組織文化、經(jīng)營(yíng)策略、管理方式等做了系統(tǒng)而全面地論述，而與此同時(shí)，當(dāng)惠普成立至今60多年一直保持著令人驚羨的高增長(zhǎng)業(yè)績(jī)時(shí)，“惠普之道”自然成了外界競(jìng)相模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。就像豐田的“生產(chǎn)體系”、通用電氣的“六西格瑪”、IBM的“藍(lán)色大象”一樣，惠普的“方略”也躲不了公眾關(guān)注的目光，以至最終被放大、神化。
然而，邁克爾·馬龍并不熱衷跟風(fēng)、人云亦云，他寫作的《兩個(gè)人的帝國(guó)：惠普締造的硅谷神話》沒(méi)有再對(duì)“惠普之道”作詮釋和注解——要知道，再細(xì)致、考究地解讀也無(wú)法同原創(chuàng)者的陳述相提并論。所以，馬龍重現(xiàn)比爾·休伊特（BillHewlett）和戴維·帕卡德共同締造惠普的奇跡故事，為的是尋找始于“惠普之道”，獨(dú)立存在卻又不曾被發(fā)現(xiàn)的商業(yè)智慧。
馬龍把他的這部作品定位為企業(yè)傳記，并加以強(qiáng)調(diào)。在他看來(lái)，當(dāng)今商界急需關(guān)于開(kāi)明管理、持久品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的原創(chuàng)理論。而這一些“稀缺”的東西恰恰是比爾·休伊特和戴維·帕卡德領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期的惠普所富有的。正如馬龍指出，環(huán)顧當(dāng)今IT企業(yè)，在比爾和戴維之后，沒(méi)有哪個(gè)公司像惠普一樣成為開(kāi)明管理的典范；也沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)業(yè)界公認(rèn)的“戴維·帕卡德”式的權(quán)威人士；更沒(méi)有出現(xiàn)企業(yè)管理的楷模人物。英特爾和微軟較之惠普贏得了更多榮譽(yù)，卻沒(méi)有被推崇為開(kāi)明管理的創(chuàng)立者；蘋果的創(chuàng)新能力更為卓著，卻沒(méi)有哪位年輕的企業(yè)家想成為史蒂夫·喬布斯；谷歌贏得了高度的顧客忠誠(chéng)，卻沒(méi)有人敢打賭谷歌會(huì)在半個(gè)世紀(jì)以后依然如此受人青睞。至于那些曾經(jīng)模仿著惠普模式的公司，如天騰、思科、硅谷圖形、戴爾、SUN乃至早期的蘋果電腦公司，都因?qū)W習(xí)惠普好榜樣而一時(shí)光彩奪目、大放異彩。但那是過(guò)去式了，不少公司輝煌一時(shí)，但也差不多優(yōu)勢(shì)殆盡，所模仿來(lái)的企業(yè)模式（商業(yè)模式、管理方式等）也日漸呆板。相對(duì)而言，惠普是少有的那種總體發(fā)展穩(wěn)定，業(yè)績(jī)長(zhǎng)期保持良好勢(shì)頭的公司。馬龍據(jù)此認(rèn)為，這充分說(shuō)明了比爾和戴維領(lǐng)導(dǎo)下的惠普公司自成體系、別具一格。但問(wèn)題是，他們是如何做到的呢？
這也正是馬龍寫《兩個(gè)人的帝國(guó)：惠普締造的硅谷神話》的根本目的。“簡(jiǎn)單描述比爾、戴維和公司的故事，列舉重要的組織架構(gòu)圖和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)歷程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，最需要說(shuō)明的是‘為什么’和‘怎么辦’，為什么會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)？為什么比爾和戴維看待事情的觀點(diǎn)與同行不同——通常更有遠(yuǎn)見(jiàn)？他們?nèi)绾谓鉀Q問(wèn)題（或者，偶爾也把事情弄糟）？為什么他們選擇了史無(wú)前例的道路？他們?nèi)绾伟l(fā)展自己的事業(yè)？他們的解決方案效果如何？”馬龍旨在揭示比爾、戴維在創(chuàng)建惠普帝國(guó)的歷程中所形成的種種經(jīng)驗(yàn)和策略，從而間接地探討了惠普之所以成“道”的發(fā)展邏輯和歷史脈絡(luò)。例如，馬龍說(shuō)“他們之所以作出無(wú)數(shù)個(gè)偉大的經(jīng)營(yíng)抉擇，是因?yàn)樗麄兙哂懈呱械钠犯?。在處理各類棘手的?wèn)題以及面對(duì)來(lái)自投資商、員工和顧客的重重壓力時(shí)，他們總是在想——‘現(xiàn)在該做什么？’所有的偉大經(jīng)營(yíng)抉擇都體現(xiàn)了他們的人格魅力——惠普之道是真實(shí)的見(jiàn)證（雖然惠普之道也并不至臻完美）”。在眾多對(duì)“惠普之道”的詮釋版本中，馬龍的理解無(wú)疑是獨(dú)到的，他不僅真實(shí)地還原了“惠普之道”，而且還通過(guò)它突顯了商業(yè)中不可或缺的人的因素、人性。
事實(shí)上，“惠普之道”中最為人稱道的就是它的“以人為本”理念——基于人性善的假設(shè)，認(rèn)為只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С?，他們?cè)敢馀ぷ?，就一定?huì)做得很好（這個(gè)理念和強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、注重細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)精神、進(jìn)取攻擊性、服務(wù)客戶和社會(huì)責(zé)任感共同構(gòu)成了“惠普之道”）。比爾·休利特曾說(shuō)：“惠普的政策和措施都是來(lái)自于一種信念，就是相信惠普員工都想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能夠做得更好。”當(dāng)然，很多人會(huì)因此以為悟到了惠普文化的精髓，認(rèn)為只要公司“以人為本”就能實(shí)現(xiàn)偉大、追求卓越。然而，這是種誤會(huì)，也是對(duì)馬龍的誤解。在世界各地公司，“以人為本”屢見(jiàn)不鮮，但它只是原則，而不是規(guī)則。不同的立場(chǎng)、角度和方式，“以人為本”的詮釋也是不同的。對(duì)于日本公司來(lái)說(shuō)，以人為本可能就是“終身雇傭制”；對(duì)于中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，可能就是“人與公司和諧共處”；而對(duì)于惠普，在馬龍的敘述之下，惠普的“以人為本”有一定的不變與變——“不變”的是關(guān)注人的持久發(fā)展，是讓員工們自己找到學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會(huì)，最大程度地發(fā)揮員工的潛能，尊重人的長(zhǎng)期行為；“變”的是因時(shí)因地因客觀環(huán)境的變化而稍作調(diào)整、不斷完善。例如，惠普公司沒(méi)有打卡和考勤制度，也一貫采取門戶開(kāi)放政策、彈性工作時(shí)間等，但在1993年，惠普公司就取消了以往每天上午10點(diǎn)，下午3點(diǎn)的“茶歇”時(shí)間，對(duì)員工外出時(shí)間也作了一些限制。當(dāng)很多人據(jù)此指責(zé)惠普說(shuō)一套、做一套，違背了既定主張，但惠普卻以行動(dòng)和成效告訴世人，“以人為本”也需要“與時(shí)俱進(jìn)”。
就此看來(lái)，比爾·休伊特和戴維·帕卡德的英明決策為惠普奠定了成為一個(gè)帝國(guó)的所有基礎(chǔ)：人文關(guān)懷、創(chuàng)新意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、行動(dòng)導(dǎo)向、持續(xù)改善、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。通過(guò)馬龍的努力，我們目睹了惠普的兩位締造者如何面臨重大抉擇，沉著應(yīng)對(duì)、理性抉擇的。不管你是否認(rèn)可，比爾、戴維是卓有成效的創(chuàng)業(yè)者和管理者，他們的商業(yè)智慧無(wú)論在過(guò)去、現(xiàn)在或未來(lái)都一樣適用于企業(yè)管理。于是，閱讀馬龍的《兩個(gè)人的帝國(guó)：惠普締造的硅谷神話》的意義除了紀(jì)念，還有追尋……
