《韓非子-八經(jīng)》中曾經(jīng)對領(lǐng)導(dǎo)管理的境界做過精辟的概括：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”
與此同理的是，在企業(yè)管理中也同樣存在著三重境界：盡己之能、盡人之力、盡人之智。
首先，我們來看第一重境界——盡己之能。
所謂盡己之能就是管好自己，干好自己的事情。處于這種境界的領(lǐng)導(dǎo)有兩類，一類是剛愎自用型，這種領(lǐng)導(dǎo)自視甚高，目中無人。他們往往認(rèn)為自己所想的都是正確的，自己所做的都是英明的，基本不去傾聽下面的聲音，也很少傾聽來自周圍同行或合作者的聲音。他們常常一意孤行，直到釀成大錯才悔之晚矣。這種人充其量只是發(fā)揮了自己的才干而已，他們或許能夠認(rèn)識到自己的能力與潛能，但是對個人能力的邊界卻抱有不切實(shí)際的幻想，最后變得無法與人合作，成為孤家寡人。
另一類是優(yōu)柔寡斷型，這種領(lǐng)導(dǎo)缺乏影響力，在影響別人方面類似于扶不起的阿斗。他們不能對事物進(jìn)行很好的分析判斷，也缺乏與人溝通的能力，無法有效地去影響別人，所以最后除了自己領(lǐng)導(dǎo)自己，做埋頭苦干狀以外，別無他轍。
目前在零售企業(yè)這兩類領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)很少見到了，即便有些略帶有這種傾向的，其特征也不是那么明顯了，可能在以前的國企中我們會見到這種所謂的領(lǐng)導(dǎo)多一些。
其次，我們來看第二重境界——盡人之力。
所謂盡人之力，就是制定科學(xué)的工作計劃，制定規(guī)章制度和流程，通過嚴(yán)格的獎懲激勵來督促下面的員工予以實(shí)施，使得員工的工作時間都能夠被充分利用。
達(dá)到這種境界的領(lǐng)導(dǎo)可謂比比皆是，我們周圍的領(lǐng)導(dǎo)中99%以上都是處于這種境界。這種領(lǐng)導(dǎo)有著基本的判斷力，善于對事物的發(fā)展方向做出洞察，也善于根據(jù)事物的發(fā)展階段做出規(guī)劃，并將規(guī)劃變成每年每季每月每周每日的計劃，而員工則在他的宏偉計劃中充當(dāng)一顆螺絲釘?shù)慕巧?，他所做的一切便是如同管理學(xué)中泰羅制所描繪的蘿卜加大棒的模式。
雖然這種境界相對于前一種“盡己所能”的境界來講已經(jīng)不知要進(jìn)步多少倍，已經(jīng)能夠感受到團(tuán)隊(duì)的力量了，不過，這一境界的局限性也是很明顯的：團(tuán)隊(duì)成員之間的配合還不可能做到默契，團(tuán)隊(duì)成員對于自身潛能的認(rèn)知還停留在比較淺層的階段，離員工潛力的發(fā)揮還有很長的路要走。
企業(yè)中科層組織架構(gòu)的確立，客觀上已經(jīng)為這種領(lǐng)導(dǎo)模式設(shè)下了陷阱，很少有人有能力走出這種畫地為牢的境地，去開創(chuàng)一個自由的、富有活力的、具有高度創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)。
最后，我們來看第三重境界——盡人之智。
所謂盡人之智，就是能夠充分發(fā)揮部屬及合作伙伴的聰明才智，資源的利用已經(jīng)不再停留于表層，而是能夠深入到內(nèi)部潛能的挖掘利用了，這顯然是進(jìn)入了一個最高境界。
老子所描述的無為無不為的境界即屬于盡人之智的境界。從表面看來，處于這一境界的領(lǐng)導(dǎo)人似乎還不如第二境界的領(lǐng)導(dǎo)者，他們并不親力親為、事必躬親，也并不喜歡對下屬過多地指手畫腳，而是放手讓下屬去干。他們已經(jīng)不是靠制度規(guī)章這些硬杠桿去表面上約束下屬了，而是通過價值觀的統(tǒng)一來滲透到員工的內(nèi)心，使得每一個員工都能夠心悅誠服地追隨著他。
顯然，在這種境界中，不僅領(lǐng)導(dǎo)者是自由的，部屬也是自由的。他們不必被強(qiáng)制去執(zhí)行一些次優(yōu)的、甚至是很平庸的決策方案，而是能夠充分地發(fā)揮自身的主觀能動性，同時充分利用公司的一切資源，按照最優(yōu)化的思路去設(shè)計方案，然后予以執(zhí)行落地。我們從下面的美國全食超市的案例中，就不難體驗(yàn)到這種盡人之智境界的魅力。
我相信，用不了多久，在中國做到盡人之智的企業(yè)將會越來越多，因?yàn)橹袊幕亲非蠛椭C、追求“求大同存小異”的，也是最重視人的潛能開發(fā)的。
附案例：美國全食超市公司（來自《聯(lián)商網(wǎng)》）
員工自我掌控并決定自身的成敗
在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。精練的授權(quán)型團(tuán)隊(duì)被賦予零售業(yè)中空前的高度自治權(quán)。每個門店約由8個團(tuán)隊(duì)組成，他們對門店的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從海鮮食品到食品制作再到收銀。
按規(guī)定，每位新來的同事都會被分配到某一團(tuán)隊(duì)，通過4周的試用，團(tuán)隊(duì)成員投票決定這位新同事的命運(yùn)——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程適用于所有的應(yīng)聘者。全食超市相信，關(guān)鍵的決策問題，應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人做出，例如雇傭誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。
這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之后，可以自由決定采購的商品品種及庫存，這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式大相徑庭。傳統(tǒng)的超市采購決策由公司總部采購部門做出，并且明確規(guī)定各門店經(jīng)營的產(chǎn)品。此外，大型食品制造商為了讓它們的商品占據(jù)貨架，通常需要支付大量的進(jìn)場費(fèi)。
然而，在全食超市，沒有任何一個總部的管理人員會坐在辦公室里決定貨架上應(yīng)該陳列什么商品。全食超市鼓勵門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)下，任何產(chǎn)品都可以進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少?。因此，全食超市的每個門店都有其獨(dú)特的產(chǎn)品組合。在各自的部門中，也由團(tuán)隊(duì)自行決定員工的崗位配置，不過門店經(jīng)理擁有優(yōu)先選擇權(quán)。
簡而言之，每個團(tuán)隊(duì)就像一個利潤中心一樣運(yùn)作，以勞動產(chǎn)出來評價績效。在高度授權(quán)的同時，職員也承擔(dān)高度的責(zé)任。每隔四周，全食超市都會計算每個門店各個團(tuán)隊(duì)每單位勞動時間所創(chuàng)造的利潤?？冃С^一定額度的團(tuán)隊(duì)將獲得獎金。每個團(tuán)隊(duì)都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)。沒有一個團(tuán)隊(duì)愿意成為落后者，因此每個團(tuán)隊(duì)都備受鼓勵地努力工作。
不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，因?yàn)槿绻銢Q定讓一個懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你下個月的獎金就可能減少！事實(shí)上，公司CEO麥基認(rèn)為，如果各個團(tuán)隊(duì)成員沒能勇敢地站起來反對那些無效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，或者沒能否決雇傭低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權(quán)。
這種高度自治的管理方式傳遞了一個簡單但卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控并決定自身的成敗，而不是由管理人員決定。實(shí)際上，這種賦予員工的高度自治權(quán)與員工的高度責(zé)任感是相匹配的，在保障員工自由運(yùn)用決策權(quán)的同時推動了公司的發(fā)展。與其他公司不一樣，全食超市的一線員工有充分的權(quán)利盡力做好對客戶有利的事情，也有充足的動力做好能為公司創(chuàng)造更多利潤的工作。
在一個科層體制的公司內(nèi)部，高層管理者通常只能發(fā)現(xiàn)那些公司中已經(jīng)普遍存在的管理問題，而這時候采取糾正措施往往代價高昂。在全食超市，商業(yè)指揮與充分的決策權(quán)力確保了各類小問題在行動之前即可采取措施解決，避免了它們演變成為大問題。充分授權(quán)的當(dāng)?shù)貨Q策模式與激勵雇員向最佳績效門店借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)結(jié)合在一起，形成了全食超市彈性的運(yùn)作系統(tǒng)。
自治權(quán)與責(zé)任感的緊密聯(lián)系不僅避免了員工士氣的削弱，也減少了科層控制的必要。麥基說：“門店的管理規(guī)則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統(tǒng)科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統(tǒng)科層體制無法實(shí)現(xiàn)的。”
與此同理的是，在企業(yè)管理中也同樣存在著三重境界：盡己之能、盡人之力、盡人之智。
首先，我們來看第一重境界——盡己之能。
所謂盡己之能就是管好自己，干好自己的事情。處于這種境界的領(lǐng)導(dǎo)有兩類，一類是剛愎自用型，這種領(lǐng)導(dǎo)自視甚高，目中無人。他們往往認(rèn)為自己所想的都是正確的，自己所做的都是英明的，基本不去傾聽下面的聲音，也很少傾聽來自周圍同行或合作者的聲音。他們常常一意孤行，直到釀成大錯才悔之晚矣。這種人充其量只是發(fā)揮了自己的才干而已，他們或許能夠認(rèn)識到自己的能力與潛能，但是對個人能力的邊界卻抱有不切實(shí)際的幻想，最后變得無法與人合作，成為孤家寡人。
另一類是優(yōu)柔寡斷型，這種領(lǐng)導(dǎo)缺乏影響力，在影響別人方面類似于扶不起的阿斗。他們不能對事物進(jìn)行很好的分析判斷，也缺乏與人溝通的能力，無法有效地去影響別人，所以最后除了自己領(lǐng)導(dǎo)自己，做埋頭苦干狀以外，別無他轍。
目前在零售企業(yè)這兩類領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)很少見到了，即便有些略帶有這種傾向的，其特征也不是那么明顯了，可能在以前的國企中我們會見到這種所謂的領(lǐng)導(dǎo)多一些。
其次，我們來看第二重境界——盡人之力。
所謂盡人之力，就是制定科學(xué)的工作計劃，制定規(guī)章制度和流程，通過嚴(yán)格的獎懲激勵來督促下面的員工予以實(shí)施，使得員工的工作時間都能夠被充分利用。
達(dá)到這種境界的領(lǐng)導(dǎo)可謂比比皆是，我們周圍的領(lǐng)導(dǎo)中99%以上都是處于這種境界。這種領(lǐng)導(dǎo)有著基本的判斷力，善于對事物的發(fā)展方向做出洞察，也善于根據(jù)事物的發(fā)展階段做出規(guī)劃，并將規(guī)劃變成每年每季每月每周每日的計劃，而員工則在他的宏偉計劃中充當(dāng)一顆螺絲釘?shù)慕巧?，他所做的一切便是如同管理學(xué)中泰羅制所描繪的蘿卜加大棒的模式。
雖然這種境界相對于前一種“盡己所能”的境界來講已經(jīng)不知要進(jìn)步多少倍，已經(jīng)能夠感受到團(tuán)隊(duì)的力量了，不過，這一境界的局限性也是很明顯的：團(tuán)隊(duì)成員之間的配合還不可能做到默契，團(tuán)隊(duì)成員對于自身潛能的認(rèn)知還停留在比較淺層的階段，離員工潛力的發(fā)揮還有很長的路要走。
企業(yè)中科層組織架構(gòu)的確立，客觀上已經(jīng)為這種領(lǐng)導(dǎo)模式設(shè)下了陷阱，很少有人有能力走出這種畫地為牢的境地，去開創(chuàng)一個自由的、富有活力的、具有高度創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)。
最后，我們來看第三重境界——盡人之智。
所謂盡人之智，就是能夠充分發(fā)揮部屬及合作伙伴的聰明才智，資源的利用已經(jīng)不再停留于表層，而是能夠深入到內(nèi)部潛能的挖掘利用了，這顯然是進(jìn)入了一個最高境界。
老子所描述的無為無不為的境界即屬于盡人之智的境界。從表面看來，處于這一境界的領(lǐng)導(dǎo)人似乎還不如第二境界的領(lǐng)導(dǎo)者，他們并不親力親為、事必躬親，也并不喜歡對下屬過多地指手畫腳，而是放手讓下屬去干。他們已經(jīng)不是靠制度規(guī)章這些硬杠桿去表面上約束下屬了，而是通過價值觀的統(tǒng)一來滲透到員工的內(nèi)心，使得每一個員工都能夠心悅誠服地追隨著他。
顯然，在這種境界中，不僅領(lǐng)導(dǎo)者是自由的，部屬也是自由的。他們不必被強(qiáng)制去執(zhí)行一些次優(yōu)的、甚至是很平庸的決策方案，而是能夠充分地發(fā)揮自身的主觀能動性，同時充分利用公司的一切資源，按照最優(yōu)化的思路去設(shè)計方案，然后予以執(zhí)行落地。我們從下面的美國全食超市的案例中，就不難體驗(yàn)到這種盡人之智境界的魅力。
我相信，用不了多久，在中國做到盡人之智的企業(yè)將會越來越多，因?yàn)橹袊幕亲非蠛椭C、追求“求大同存小異”的，也是最重視人的潛能開發(fā)的。
附案例：美國全食超市公司（來自《聯(lián)商網(wǎng)》）
員工自我掌控并決定自身的成敗
在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。精練的授權(quán)型團(tuán)隊(duì)被賦予零售業(yè)中空前的高度自治權(quán)。每個門店約由8個團(tuán)隊(duì)組成，他們對門店的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從海鮮食品到食品制作再到收銀。
按規(guī)定，每位新來的同事都會被分配到某一團(tuán)隊(duì)，通過4周的試用，團(tuán)隊(duì)成員投票決定這位新同事的命運(yùn)——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程適用于所有的應(yīng)聘者。全食超市相信，關(guān)鍵的決策問題，應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人做出，例如雇傭誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。
這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之后，可以自由決定采購的商品品種及庫存，這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式大相徑庭。傳統(tǒng)的超市采購決策由公司總部采購部門做出，并且明確規(guī)定各門店經(jīng)營的產(chǎn)品。此外，大型食品制造商為了讓它們的商品占據(jù)貨架，通常需要支付大量的進(jìn)場費(fèi)。
然而，在全食超市，沒有任何一個總部的管理人員會坐在辦公室里決定貨架上應(yīng)該陳列什么商品。全食超市鼓勵門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)下，任何產(chǎn)品都可以進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少?。因此，全食超市的每個門店都有其獨(dú)特的產(chǎn)品組合。在各自的部門中，也由團(tuán)隊(duì)自行決定員工的崗位配置，不過門店經(jīng)理擁有優(yōu)先選擇權(quán)。
簡而言之，每個團(tuán)隊(duì)就像一個利潤中心一樣運(yùn)作，以勞動產(chǎn)出來評價績效。在高度授權(quán)的同時，職員也承擔(dān)高度的責(zé)任。每隔四周，全食超市都會計算每個門店各個團(tuán)隊(duì)每單位勞動時間所創(chuàng)造的利潤?？冃С^一定額度的團(tuán)隊(duì)將獲得獎金。每個團(tuán)隊(duì)都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)。沒有一個團(tuán)隊(duì)愿意成為落后者，因此每個團(tuán)隊(duì)都備受鼓勵地努力工作。
不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，因?yàn)槿绻銢Q定讓一個懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你下個月的獎金就可能減少！事實(shí)上，公司CEO麥基認(rèn)為，如果各個團(tuán)隊(duì)成員沒能勇敢地站起來反對那些無效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，或者沒能否決雇傭低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權(quán)。
這種高度自治的管理方式傳遞了一個簡單但卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控并決定自身的成敗，而不是由管理人員決定。實(shí)際上，這種賦予員工的高度自治權(quán)與員工的高度責(zé)任感是相匹配的，在保障員工自由運(yùn)用決策權(quán)的同時推動了公司的發(fā)展。與其他公司不一樣，全食超市的一線員工有充分的權(quán)利盡力做好對客戶有利的事情，也有充足的動力做好能為公司創(chuàng)造更多利潤的工作。
在一個科層體制的公司內(nèi)部，高層管理者通常只能發(fā)現(xiàn)那些公司中已經(jīng)普遍存在的管理問題，而這時候采取糾正措施往往代價高昂。在全食超市，商業(yè)指揮與充分的決策權(quán)力確保了各類小問題在行動之前即可采取措施解決，避免了它們演變成為大問題。充分授權(quán)的當(dāng)?shù)貨Q策模式與激勵雇員向最佳績效門店借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)結(jié)合在一起，形成了全食超市彈性的運(yùn)作系統(tǒng)。
自治權(quán)與責(zé)任感的緊密聯(lián)系不僅避免了員工士氣的削弱，也減少了科層控制的必要。麥基說：“門店的管理規(guī)則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統(tǒng)科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統(tǒng)科層體制無法實(shí)現(xiàn)的。”
