一個曾經(jīng)虧損147萬元、只有800人的集體企業(yè)，經(jīng)過15年的艱辛摸索，在1999年成為擁有總資產(chǎn)109億元、員工兩萬多人的中國特大型企業(yè)，同年創(chuàng)下了中國家電第一名牌，它就是海爾集團(tuán)。
這個曾經(jīng)弊端百出、舉步唯艱的虧損企業(yè)，經(jīng)過從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的過程，成為全球知名的企業(yè)，這不得不讓人震驚、不得不讓人思索。海爾就是創(chuàng)造這個神話的巨人，企業(yè)界經(jīng)營管理體系開始尋找這個巨人成功的答案。
在激烈的市場競爭中立足、壯大，成為競爭中的強(qiáng)者，對于一個企業(yè)來講，制勝的法寶就是企業(yè)核心競爭力。海爾集團(tuán)成功的秘訣，也正是海爾獨(dú)特的核心競爭力——海爾文化。如今，海爾文化已經(jīng)融入到海爾集團(tuán)的運(yùn)營經(jīng)營管理體系thldl.org.cn中，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，規(guī)范企業(yè)運(yùn)作，使海爾在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭大環(huán)境中，仍能充滿活力地快速發(fā)展。
一、巨人的探索
1984年，經(jīng)青島市經(jīng)委批準(zhǔn)，引進(jìn)了德國利勃爾公司的冰箱技術(shù)，正式成立青島電冰箱總廠，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。而這個僅有800人的企業(yè)經(jīng)營管理體系，卻面臨著147萬元的虧損，青島電冰箱總廠的職工籠罩在無賴與失望的氣氛中。但有一個人，他在困難的面前沒有低下頭，他以自己頑強(qiáng)地精神和獨(dú)特地方式喚起了職工的希望，他就是廠長張瑞敏。1985年的這一天，被每個海爾人深深地記著，在張瑞敏的主持下，76臺存有嚴(yán)重質(zhì)量問題的瑞雪牌電冰箱當(dāng)眾被無情地砸毀。這一錘敲毀了劣質(zhì)產(chǎn)品，更敲醒了海爾人的斗志，從此，海爾走上了勇于創(chuàng)新改革的發(fā)展之路。
海爾文化就在摸索中蘊(yùn)育生長，大膽的嘗試、堅定的信念、不斷的思索，使海爾文化逐步形成為海爾的核心競爭力，海爾集團(tuán)也迎來了驚人的發(fā)展。1988年，青島電冰箱總廠的“琴島——利勃海爾”牌BCD——212型電冰箱榮獲中國冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌；1991年，由青島冰柜總廠、青島電冰箱總廠、青島空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)；1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股份在上海證券交易所掛牌上市；1996年2月，海爾首次跨國經(jīng)營，總裁張瑞敏成為中國第一位獲“五星鉆終身榮譽(yù)獎”的企業(yè)家，同年6月26日，海爾集團(tuán)榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，成為亞洲第一家獲此殊榮的家電企業(yè)；1998年12月，海爾集團(tuán)工業(yè)銷售收入達(dá)162億元，比1997年增長50％。海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)14年來保持了年平均82.8％的增長速度，居國內(nèi)家電行業(yè)首位；1998年，集團(tuán)總裁張瑞敏接受美國哈佛大學(xué)的邀請，成為走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，“海爾文化激活休克魚”也被納入哈佛教材案例庫；1999年，中國最有價值品牌評估中，“海爾”品牌以265億元的價值，穩(wěn)居全國家電之首；2000年5月19日，在亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳的的公司評比中，海爾位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家電排名，海爾雄居第六。核心競爭力強(qiáng)的企業(yè)具有更高的價值，提升企業(yè)價值是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。以文化為核心競爭力，海爾是在國內(nèi)引入這個觀念最早和最成功的企業(yè)之一，并且在短短的十多年中急速地增強(qiáng)了企業(yè)的價值，走上成功的道路。
二、濃縮經(jīng)典理念打造核心競爭力
海爾是中國的驕傲，是企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。企業(yè)能不斷地高速發(fā)展，必然有強(qiáng)勁的企業(yè)核心競爭力支持著它，而海爾人總結(jié)出的海爾文化則融會了海爾最經(jīng)典的經(jīng)營理念，成為企業(yè)發(fā)展的核心力量。
有些企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力時，主要強(qiáng)調(diào)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段等能力，而海爾認(rèn)為這些都屬于核心技術(shù)專長，企業(yè)核心競爭力是通過這些核心技術(shù)專長表現(xiàn)出來的，是分布在企業(yè)組織中的能量，贏得競爭能力的核心應(yīng)該是先進(jìn)的企業(yè)文化和價值觀。企業(yè)的核心競爭力是由多種能力復(fù)合而成，核心價值觀能力是這些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在現(xiàn)實(shí)中，它又是借助于企業(yè)文化表現(xiàn)的。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，海爾重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，因為企業(yè)文化是能提供企業(yè)長期不斷發(fā)展的最終核心能力，它具有凝聚作用、導(dǎo)向作用、激勵作用、約束作用、協(xié)調(diào)作用、維系作用、教化作用、優(yōu)化作用和增譽(yù)作用。這種外顯于廠風(fēng)廠貌、內(nèi)隱于員工心靈之中的意識形態(tài)，反映了企業(yè)經(jīng)營管理體系的高層次追求，是企業(yè)核心競爭力的根本。
海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、經(jīng)營管理體系工作中，十多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。
海爾的企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，其中主要包括：
1、海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC經(jīng)營管理體系”，即海爾模式。
2、80/20原則：經(jīng)營管理體系人員與員工責(zé)任分配的80/20原則，即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。
3、市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我，創(chuàng)造市場”。
4、創(chuàng)名牌方面：名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。
5、質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。
6、售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的。
7、海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的世界名牌。
這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營管理體系策略和各種規(guī)范制度等。海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使集團(tuán)具有強(qiáng)大的核心競爭力。
作為海爾核心競爭力的海爾文化，是在激烈的市場競爭中，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏的長期倡導(dǎo)和全體員工的積極認(rèn)同與實(shí)踐所形成的整體價值觀念、信仰追求、經(jīng)營特色、經(jīng)營管理體系風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和。它是一種抽象的文化表現(xiàn)，也是一種先進(jìn)的經(jīng)營管理體系方式。十幾年來，海爾正是以這種獨(dú)特的、卓越的文化從一個負(fù)債累累的企業(yè)，發(fā)展成中國企業(yè)的巨人。下面我們就其具體內(nèi)容做詳盡的介紹：
1、海爾模式
一個企業(yè)的核心競爭力往往有其獨(dú)特性，與其它企業(yè)有所不同，所以才能在競爭中顯示出更強(qiáng)的競爭力，使企業(yè)能持續(xù)不斷地發(fā)展。
斜坡球體論
斜坡球體論，即是海爾定律。企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的位置就如同是斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性的影響會向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動力。所謂的止動力來源于經(jīng)營管理體系，經(jīng)營管理體系即是穩(wěn)定企業(yè)的必須力量。
斜坡球體論形象、貼切的比喻了企業(yè)所處的境況，基礎(chǔ)工作只要稍微差一點(diǎn)點(diǎn)，企業(yè)就會下滑，一旦滑下去，就難以上來。如果每個員工的工作都差那么一點(diǎn)點(diǎn)，這個差距就會大很多。就是所謂的這一點(diǎn)點(diǎn)，恰好看出一個企業(yè)的經(jīng)營管理體系水平，也正是這一點(diǎn)點(diǎn)決定了企業(yè)的命運(yùn)。所以，海爾就是要強(qiáng)調(diào)這個意識，堅決頂住，不讓它下滑，這是最基本的前提。如果連保證自身不下滑的能力都沒有具備，更不用奢談企業(yè)的競爭力。
張瑞敏認(rèn)為，沒有激動人心的事發(fā)生，說明企業(yè)運(yùn)行過程時時處于正常狀態(tài)，而這只有通過對每個瞬間的嚴(yán)格控制才可能實(shí)現(xiàn)。對于中國目前的情況而言，這個理論是非常適合的。中國企業(yè)一直擺脫不了“運(yùn)動式的經(jīng)營管理體系”，企業(yè)熱衷于搞一些新的東西，開始時轟轟烈烈、激動人心，但過些時候，又回到原來的低水平狀態(tài)。這樣，一種標(biāo)準(zhǔn)或是一種制度只能剛開始執(zhí)行時有效，卻不能真正的貫徹執(zhí)行下去。個人沒有持續(xù)性，團(tuán)體也不會有持續(xù)性，更談不上企業(yè)有持續(xù)性，就是今天差一點(diǎn)、明天差一點(diǎn)，將企業(yè)滑入失敗的深淵。所以中國的企業(yè)更要加強(qiáng)基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系，堅持按標(biāo)準(zhǔn)和制度行事，不能縱容那看似不起眼的一點(diǎn)點(diǎn)。
企業(yè)發(fā)展的加速度，可以用公式A=F（合）/M表示。A是企業(yè)發(fā)展的加速度；F是企業(yè)發(fā)展動力與阻力之和的差值；M是企業(yè)的質(zhì)量，也即是企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)越大，越需要增加動力、減少基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系帶來的阻力。日事日畢就是解決基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系的問題，日清日高，就是解決加速度的問題。
OEC經(jīng)營管理體系
基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理體系方法，提出了具有海爾特色的OEC經(jīng)營管理體系模式，即海爾模式。OEC經(jīng)營管理體系，是Overall、Every、ControlandClear的縮寫，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC經(jīng)營管理體系也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。
OEC經(jīng)營管理體系是海爾在長期發(fā)展中摸索出來的獨(dú)具特色的企業(yè)經(jīng)營管理體系模式，從1991年推行OEC經(jīng)營管理體系后，海爾的各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均達(dá)國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，企業(yè)實(shí)力也得到明顯增強(qiáng)，事實(shí)證明，這種模式是符合中國特色的科學(xué)的經(jīng)營管理體系方法。
OEC經(jīng)營管理體系是由三個基本框架構(gòu)成的，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵機(jī)制。這三個體系形成了一個完整的經(jīng)營管理體系過程：首先由目標(biāo)體系確立目標(biāo)，然后由日清體系來保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，日清體系的結(jié)果與激勵機(jī)制掛勾來激勵全企業(yè)向目標(biāo)努力。
目標(biāo)體系將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。
“日事日畢、日清日高”體系包括兩個方面，即“日事日畢”和“日清日高”。
“日事日畢”，即對當(dāng)天所發(fā)生的種種問題在當(dāng)天解決，防止問題積累。員工使用的3E工作記錄卡，用來記錄每人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。每個車間都設(shè)有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質(zhì)量、紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗等情況。質(zhì)量狀況在日清單上每二小時公布一次。
“日清日高”，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，可以看到在每個班組的工序那里都掛有一塊牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色或紅色的圓標(biāo)簽，這些顏色代表該工位是否處在正常狀態(tài)下。
當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進(jìn)措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然，而且與個人的工資收入直接掛鉤。工人持有“三E卡”，每日獎罰數(shù)據(jù)都能反映出來，工人可以自計日薪。經(jīng)營管理體系人員則每人都建立“日清”臺帳。
激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾的激勵機(jī)制堅持兩個原則：一是公開、公平、公正，通過3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心理有數(shù)；二是計算依據(jù)合理，如海爾實(shí)行的“點(diǎn)數(shù)工資”，就是從多方面對每個崗位進(jìn)行半年多的測評，并且根據(jù)具體條件的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整，又如“計點(diǎn)工資”，將一線職工工資100％的與獎金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上對一、二、三線的每個崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤。
在激勵的方法上，海爾多采用即時激勵的方式，這也體現(xiàn)了“日清”的精神。如在質(zhì)量經(jīng)營管理體系上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，員工人手一本質(zhì)量價值券手冊，手冊針對每一個缺陷明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢。發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。
實(shí)行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵政策，促進(jìn)員工不斷提高。三工即優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工（臨時工），他們在收入和福利方面各有區(qū)別。“三工”之間可以動態(tài)轉(zhuǎn)化，根據(jù)所做的貢獻(xiàn)或所犯的錯誤，給員工分類，可上可下，這樣能時刻激勵員工提高能力和素質(zhì)。
實(shí)行合格班組、信得過班組、免檢班組、自主經(jīng)營管理體系班組和SBU班組的“班組升級”制度。
另外，海爾還設(shè)立海爾獎、海爾希望杯獎、職工合理化建議獎等多項獎，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進(jìn)行精神激勵，激發(fā)員工的工作熱情。
OEC經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)經(jīng)營管理的精細(xì)化、規(guī)范劃、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化、效率化、效益化和經(jīng)濟(jì)化，有效地提供了企業(yè)的止動力，讓海爾能在競爭日益激烈的環(huán)境中穩(wěn)住地位。OEC經(jīng)營管理提高了流程的控制能力，在整個企業(yè)的運(yùn)營過程中有效地控制了各個部門、各個環(huán)節(jié)間的聯(lián)系，使企業(yè)能有條不穩(wěn)地運(yùn)轉(zhuǎn)。正是因為有著可靠的基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系方法，不但保證企業(yè)能正常運(yùn)行，并且把這種經(jīng)營管理引入到海爾縱向與橫向發(fā)展的領(lǐng)域，有效地支持了進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)經(jīng)營管理需要。同時，OEC經(jīng)營管理也加強(qiáng)了員工素質(zhì)的培養(yǎng)，時刻要求員工和企業(yè)要有進(jìn)步，這為企業(yè)的壯大提供了準(zhǔn)備。正是因為這套嚴(yán)格的經(jīng)營管理，讓企業(yè)在變化的環(huán)境中能有條不紊運(yùn)轉(zhuǎn)，并且有足夠的準(zhǔn)備向新的領(lǐng)域、新的臺階邁進(jìn)。
這個曾經(jīng)弊端百出、舉步唯艱的虧損企業(yè)，經(jīng)過從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的過程，成為全球知名的企業(yè)，這不得不讓人震驚、不得不讓人思索。海爾就是創(chuàng)造這個神話的巨人，企業(yè)界經(jīng)營管理體系開始尋找這個巨人成功的答案。
在激烈的市場競爭中立足、壯大，成為競爭中的強(qiáng)者，對于一個企業(yè)來講，制勝的法寶就是企業(yè)核心競爭力。海爾集團(tuán)成功的秘訣，也正是海爾獨(dú)特的核心競爭力——海爾文化。如今，海爾文化已經(jīng)融入到海爾集團(tuán)的運(yùn)營經(jīng)營管理體系thldl.org.cn中，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，規(guī)范企業(yè)運(yùn)作，使海爾在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭大環(huán)境中，仍能充滿活力地快速發(fā)展。
一、巨人的探索
1984年，經(jīng)青島市經(jīng)委批準(zhǔn)，引進(jìn)了德國利勃爾公司的冰箱技術(shù)，正式成立青島電冰箱總廠，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。而這個僅有800人的企業(yè)經(jīng)營管理體系，卻面臨著147萬元的虧損，青島電冰箱總廠的職工籠罩在無賴與失望的氣氛中。但有一個人，他在困難的面前沒有低下頭，他以自己頑強(qiáng)地精神和獨(dú)特地方式喚起了職工的希望，他就是廠長張瑞敏。1985年的這一天，被每個海爾人深深地記著，在張瑞敏的主持下，76臺存有嚴(yán)重質(zhì)量問題的瑞雪牌電冰箱當(dāng)眾被無情地砸毀。這一錘敲毀了劣質(zhì)產(chǎn)品，更敲醒了海爾人的斗志，從此，海爾走上了勇于創(chuàng)新改革的發(fā)展之路。
海爾文化就在摸索中蘊(yùn)育生長，大膽的嘗試、堅定的信念、不斷的思索，使海爾文化逐步形成為海爾的核心競爭力，海爾集團(tuán)也迎來了驚人的發(fā)展。1988年，青島電冰箱總廠的“琴島——利勃海爾”牌BCD——212型電冰箱榮獲中國冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌；1991年，由青島冰柜總廠、青島電冰箱總廠、青島空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)；1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股份在上海證券交易所掛牌上市；1996年2月，海爾首次跨國經(jīng)營，總裁張瑞敏成為中國第一位獲“五星鉆終身榮譽(yù)獎”的企業(yè)家，同年6月26日，海爾集團(tuán)榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，成為亞洲第一家獲此殊榮的家電企業(yè)；1998年12月，海爾集團(tuán)工業(yè)銷售收入達(dá)162億元，比1997年增長50％。海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)14年來保持了年平均82.8％的增長速度，居國內(nèi)家電行業(yè)首位；1998年，集團(tuán)總裁張瑞敏接受美國哈佛大學(xué)的邀請，成為走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，“海爾文化激活休克魚”也被納入哈佛教材案例庫；1999年，中國最有價值品牌評估中，“海爾”品牌以265億元的價值，穩(wěn)居全國家電之首；2000年5月19日，在亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳的的公司評比中，海爾位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家電排名，海爾雄居第六。核心競爭力強(qiáng)的企業(yè)具有更高的價值，提升企業(yè)價值是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。以文化為核心競爭力，海爾是在國內(nèi)引入這個觀念最早和最成功的企業(yè)之一，并且在短短的十多年中急速地增強(qiáng)了企業(yè)的價值，走上成功的道路。
二、濃縮經(jīng)典理念打造核心競爭力
海爾是中國的驕傲，是企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。企業(yè)能不斷地高速發(fā)展，必然有強(qiáng)勁的企業(yè)核心競爭力支持著它，而海爾人總結(jié)出的海爾文化則融會了海爾最經(jīng)典的經(jīng)營理念，成為企業(yè)發(fā)展的核心力量。
有些企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力時，主要強(qiáng)調(diào)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段等能力，而海爾認(rèn)為這些都屬于核心技術(shù)專長，企業(yè)核心競爭力是通過這些核心技術(shù)專長表現(xiàn)出來的，是分布在企業(yè)組織中的能量，贏得競爭能力的核心應(yīng)該是先進(jìn)的企業(yè)文化和價值觀。企業(yè)的核心競爭力是由多種能力復(fù)合而成，核心價值觀能力是這些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在現(xiàn)實(shí)中，它又是借助于企業(yè)文化表現(xiàn)的。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，海爾重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，因為企業(yè)文化是能提供企業(yè)長期不斷發(fā)展的最終核心能力，它具有凝聚作用、導(dǎo)向作用、激勵作用、約束作用、協(xié)調(diào)作用、維系作用、教化作用、優(yōu)化作用和增譽(yù)作用。這種外顯于廠風(fēng)廠貌、內(nèi)隱于員工心靈之中的意識形態(tài)，反映了企業(yè)經(jīng)營管理體系的高層次追求，是企業(yè)核心競爭力的根本。
海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、經(jīng)營管理體系工作中，十多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。
海爾的企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，其中主要包括：
1、海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC經(jīng)營管理體系”，即海爾模式。
2、80/20原則：經(jīng)營管理體系人員與員工責(zé)任分配的80/20原則，即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。
3、市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我，創(chuàng)造市場”。
4、創(chuàng)名牌方面：名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。
5、質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。
6、售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的。
7、海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的世界名牌。
這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營管理體系策略和各種規(guī)范制度等。海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使集團(tuán)具有強(qiáng)大的核心競爭力。
作為海爾核心競爭力的海爾文化，是在激烈的市場競爭中，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏的長期倡導(dǎo)和全體員工的積極認(rèn)同與實(shí)踐所形成的整體價值觀念、信仰追求、經(jīng)營特色、經(jīng)營管理體系風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和。它是一種抽象的文化表現(xiàn)，也是一種先進(jìn)的經(jīng)營管理體系方式。十幾年來，海爾正是以這種獨(dú)特的、卓越的文化從一個負(fù)債累累的企業(yè)，發(fā)展成中國企業(yè)的巨人。下面我們就其具體內(nèi)容做詳盡的介紹：
1、海爾模式
一個企業(yè)的核心競爭力往往有其獨(dú)特性，與其它企業(yè)有所不同，所以才能在競爭中顯示出更強(qiáng)的競爭力，使企業(yè)能持續(xù)不斷地發(fā)展。
斜坡球體論
斜坡球體論，即是海爾定律。企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的位置就如同是斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性的影響會向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動力。所謂的止動力來源于經(jīng)營管理體系，經(jīng)營管理體系即是穩(wěn)定企業(yè)的必須力量。
斜坡球體論形象、貼切的比喻了企業(yè)所處的境況，基礎(chǔ)工作只要稍微差一點(diǎn)點(diǎn)，企業(yè)就會下滑，一旦滑下去，就難以上來。如果每個員工的工作都差那么一點(diǎn)點(diǎn)，這個差距就會大很多。就是所謂的這一點(diǎn)點(diǎn)，恰好看出一個企業(yè)的經(jīng)營管理體系水平，也正是這一點(diǎn)點(diǎn)決定了企業(yè)的命運(yùn)。所以，海爾就是要強(qiáng)調(diào)這個意識，堅決頂住，不讓它下滑，這是最基本的前提。如果連保證自身不下滑的能力都沒有具備，更不用奢談企業(yè)的競爭力。
張瑞敏認(rèn)為，沒有激動人心的事發(fā)生，說明企業(yè)運(yùn)行過程時時處于正常狀態(tài)，而這只有通過對每個瞬間的嚴(yán)格控制才可能實(shí)現(xiàn)。對于中國目前的情況而言，這個理論是非常適合的。中國企業(yè)一直擺脫不了“運(yùn)動式的經(jīng)營管理體系”，企業(yè)熱衷于搞一些新的東西，開始時轟轟烈烈、激動人心，但過些時候，又回到原來的低水平狀態(tài)。這樣，一種標(biāo)準(zhǔn)或是一種制度只能剛開始執(zhí)行時有效，卻不能真正的貫徹執(zhí)行下去。個人沒有持續(xù)性，團(tuán)體也不會有持續(xù)性，更談不上企業(yè)有持續(xù)性，就是今天差一點(diǎn)、明天差一點(diǎn)，將企業(yè)滑入失敗的深淵。所以中國的企業(yè)更要加強(qiáng)基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系，堅持按標(biāo)準(zhǔn)和制度行事，不能縱容那看似不起眼的一點(diǎn)點(diǎn)。
企業(yè)發(fā)展的加速度，可以用公式A=F（合）/M表示。A是企業(yè)發(fā)展的加速度；F是企業(yè)發(fā)展動力與阻力之和的差值；M是企業(yè)的質(zhì)量，也即是企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)越大，越需要增加動力、減少基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系帶來的阻力。日事日畢就是解決基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系的問題，日清日高，就是解決加速度的問題。
OEC經(jīng)營管理體系
基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理體系方法，提出了具有海爾特色的OEC經(jīng)營管理體系模式，即海爾模式。OEC經(jīng)營管理體系，是Overall、Every、ControlandClear的縮寫，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC經(jīng)營管理體系也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。
OEC經(jīng)營管理體系是海爾在長期發(fā)展中摸索出來的獨(dú)具特色的企業(yè)經(jīng)營管理體系模式，從1991年推行OEC經(jīng)營管理體系后，海爾的各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均達(dá)國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，企業(yè)實(shí)力也得到明顯增強(qiáng)，事實(shí)證明，這種模式是符合中國特色的科學(xué)的經(jīng)營管理體系方法。
OEC經(jīng)營管理體系是由三個基本框架構(gòu)成的，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵機(jī)制。這三個體系形成了一個完整的經(jīng)營管理體系過程：首先由目標(biāo)體系確立目標(biāo)，然后由日清體系來保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，日清體系的結(jié)果與激勵機(jī)制掛勾來激勵全企業(yè)向目標(biāo)努力。
目標(biāo)體系將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。
“日事日畢、日清日高”體系包括兩個方面，即“日事日畢”和“日清日高”。
“日事日畢”，即對當(dāng)天所發(fā)生的種種問題在當(dāng)天解決，防止問題積累。員工使用的3E工作記錄卡，用來記錄每人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。每個車間都設(shè)有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質(zhì)量、紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗等情況。質(zhì)量狀況在日清單上每二小時公布一次。
“日清日高”，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，可以看到在每個班組的工序那里都掛有一塊牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色或紅色的圓標(biāo)簽，這些顏色代表該工位是否處在正常狀態(tài)下。
當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進(jìn)措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然，而且與個人的工資收入直接掛鉤。工人持有“三E卡”，每日獎罰數(shù)據(jù)都能反映出來，工人可以自計日薪。經(jīng)營管理體系人員則每人都建立“日清”臺帳。
激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾的激勵機(jī)制堅持兩個原則：一是公開、公平、公正，通過3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心理有數(shù)；二是計算依據(jù)合理，如海爾實(shí)行的“點(diǎn)數(shù)工資”，就是從多方面對每個崗位進(jìn)行半年多的測評，并且根據(jù)具體條件的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整，又如“計點(diǎn)工資”，將一線職工工資100％的與獎金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上對一、二、三線的每個崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤。
在激勵的方法上，海爾多采用即時激勵的方式，這也體現(xiàn)了“日清”的精神。如在質(zhì)量經(jīng)營管理體系上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，員工人手一本質(zhì)量價值券手冊，手冊針對每一個缺陷明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢。發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。
實(shí)行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵政策，促進(jìn)員工不斷提高。三工即優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工（臨時工），他們在收入和福利方面各有區(qū)別。“三工”之間可以動態(tài)轉(zhuǎn)化，根據(jù)所做的貢獻(xiàn)或所犯的錯誤，給員工分類，可上可下，這樣能時刻激勵員工提高能力和素質(zhì)。
實(shí)行合格班組、信得過班組、免檢班組、自主經(jīng)營管理體系班組和SBU班組的“班組升級”制度。
另外，海爾還設(shè)立海爾獎、海爾希望杯獎、職工合理化建議獎等多項獎，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進(jìn)行精神激勵，激發(fā)員工的工作熱情。
OEC經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)經(jīng)營管理的精細(xì)化、規(guī)范劃、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化、效率化、效益化和經(jīng)濟(jì)化，有效地提供了企業(yè)的止動力，讓海爾能在競爭日益激烈的環(huán)境中穩(wěn)住地位。OEC經(jīng)營管理提高了流程的控制能力，在整個企業(yè)的運(yùn)營過程中有效地控制了各個部門、各個環(huán)節(jié)間的聯(lián)系，使企業(yè)能有條不穩(wěn)地運(yùn)轉(zhuǎn)。正是因為有著可靠的基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系方法，不但保證企業(yè)能正常運(yùn)行，并且把這種經(jīng)營管理引入到海爾縱向與橫向發(fā)展的領(lǐng)域，有效地支持了進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)經(jīng)營管理需要。同時，OEC經(jīng)營管理也加強(qiáng)了員工素質(zhì)的培養(yǎng)，時刻要求員工和企業(yè)要有進(jìn)步，這為企業(yè)的壯大提供了準(zhǔn)備。正是因為這套嚴(yán)格的經(jīng)營管理，讓企業(yè)在變化的環(huán)境中能有條不紊運(yùn)轉(zhuǎn)，并且有足夠的準(zhǔn)備向新的領(lǐng)域、新的臺階邁進(jìn)。
