1997年4月，愛普生電子有限公司（后來更名為epson中國公司）成立的時候，只是在北京有分支機構，那時在管理上更多的是對員工們的激勵，給他們鼓舞士氣，讓他們看到希望，換句話說，是員工的激情保持了企業(yè)的快速發(fā)展。

    隨著事業(yè)的不斷發(fā)展，后來又擴大到廣州、上海、成都等個分支機構。管理的難度隨著分支機構的逐漸增多而增加起來，員工人數(shù)大大超過從前，很難保證每一個員工都有自覺性和主動性。這個時候最重要的辦法就是：

    設立明確的目標管理制度。

    在愛普生，目標管理具體是怎樣實施的呢？首先這種管理方式具有細致、可操作的特點。一個明確的管理目標一旦確定，那么每一個目標不只是明確到團隊，更重要的是落實到個人。任何一個分支機構都有明確的目標管理，產(chǎn)品銷售有目標、售后服務有目標，總之一切工作都有章可循。

    總之，雖然有很多項目需要管理，但通過設立目標，進而對這些目標進行嚴格地執(zhí)行和實施，為公司的快速成長奠定了基礎。實踐經(jīng)驗證明：明確的目標管理是治療"大企業(yè)病"的最好方法。

    輪崗制讓員工和公司更加成熟

    迄今為止，很少有企業(yè)在管理上對員工實行輪崗制，這正是愛普生中國公司在管理上的二個秘訣。

    輪崗制，簡而言之，就是一個人在一個崗位上工作幾年后再調(diào)到其他工作崗位工作，換一個角度看問題就會有新的認識和收獲，而且對公司內(nèi)部員工的工作分析能力、溝通能力是一個很好的鍛煉。舉個例子來說，愛普生要求在北京本部的工作人員一定要有一線的經(jīng)驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然后再回來工作，這樣才能更好地為當?shù)剞k事處服務。通用市場開拓科經(jīng)理張峰剛來公司時是做公關工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時間，把武漢辦事處從無到有辦成一個優(yōu)秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機的產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時間后又做公關經(jīng)理。經(jīng)過這么多次的輪崗，可以說張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會跟其他部門進行很好的使合作。

    通過授權突破管理瓶頸

    近兩年來，隨著公司的快速發(fā)展和員工人數(shù)的增多，辦事處也越設越多。有管理者認為，一個管理者最多能直接管理00名員工，如果超過這個界限就要采其他的管理方式。

    事實上，愛普生員工人數(shù)已經(jīng)突破00人，但它們在管理上并沒有覺得這是個瓶頸問題。解決問題的秘密在哪里？關鍵是公司從上到下進行了充分的授權，而且中層管理者也越來越成熟，因而管理起來并沒有多大困難。而這種授權的基礎，是epson公司建立在對中國本土員工的信任之上。

    愛普生中國公司的一個主要做法就是培養(yǎng)合格的中層管理人員，如果說10個人中需要一名管理者，而公司已經(jīng)培養(yǎng)出了20名管理者，自然就會管理得井井有條。

    愛普生中國公司信息產(chǎn)品營業(yè)部經(jīng)理郭一凡覺得"管理"問題，一個是"管"，一個是"理"，相說"理"可能更重要，因為"理"就是怎么建規(guī)章制度，怎么建立一個公司的企業(yè)文化。如果方面建設規(guī)范了，"管"起來就會有章可循、有法可依，就能達到既定的目標。