商場如戰(zhàn)場，若一支部隊沒有正確戰(zhàn)略目標，最終一定會走向覆滅。就像那場著名的滑鐵盧之戰(zhàn)，若是格魯西元帥沒有固守追擊普魯士軍隊的成命，而是做出回援拿破侖的正確決定，歷史的天平定會倒向那位偉大的法國皇帝。

    品牌如戰(zhàn)旗

    “定位理論”之父杰克·特勞特認為，企業(yè)必須在市場中確定能被顧客接受的“品牌定位”，然后再以這個定位引領整個運營。簡單來說，就是推出品牌，并在消費者心中打下烙印。如同當下勢不可擋的蘋果公司，其主打產(chǎn)品iPhone，無論外形設計，還是顏色搭配，都簡約到了極致，但其簡約又準確的產(chǎn)品定位，讓iPhone成為手機市場上一面旗幟。

    在競爭全球化和產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，一個企業(yè)想要成功樹立自己的品牌并不容易。信息爆炸式的社會在給消費者帶來更寬廣的選擇空間的同時，也讓一個品牌立足顧客心智變得更加困難。

    在廣州恒大足球俱樂部奪得2013亞冠聯(lián)賽冠軍后，“恒大冰泉”橫空出世。之后20天，恒大斥資13億元投入廣告宣傳，試圖趁熱打鐵，讓恒大冰泉這一品牌快速殺入國內(nèi)飲用水市場。

    然而，恒大冰泉并沒在許家印“只許成功，不許失敗”的口號下紅火起來。同時，冰泉還邀請了成龍、范冰冰、里皮三位大腕作代言，希望用明星效應來抓廣大消費者的心，以不同代言人對應的專屬人群，來增加冰泉品牌的粉絲。但是，恒大冰泉的廣告轟炸，卻沒能把品牌信息打入消費者的心智，而里皮的出馬倒是聚攏了一批球迷，但許家印推出恒大冰泉的初衷，可不是只給球迷做飲料。

    其實，恒大冰泉的品牌定位是希望借助母品牌恒大的高知名度，來占據(jù)市場。雖然存在一定的投機性，但這樣的營銷方式，效果并不明顯。提起“恒大”，大多人想到的只是地產(chǎn)和足球，消費者在飲用恒大冰泉時會喝出“汗臭味兒”和“水泥味兒”，更何況國內(nèi)飲用水一線還活躍著農(nóng)夫山泉、昆侖山、哇哈哈、康師傅等品牌。恒大冰泉想要在戰(zhàn)火紛飛的激烈競爭中，樹起自己的大旗，難度可想而知。

    思維擂“戰(zhàn)鼓”

    一個企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、市場建設、渠道布局、廣告投入、品牌形象、資金實力和領導團隊的執(zhí)行能力，都是決定該企業(yè)商戰(zhàn)成敗的基礎力量，但是一支部隊的戰(zhàn)斗力不能僅靠兵力和裝備來衡量。解放戰(zhàn)爭中的宜川戰(zhàn)役，胡宗南所率的國民黨軍隊，從兵力和裝備上都遠超彭德懷的西北野戰(zhàn)軍，但將“圍城打援”戰(zhàn)術運用到極致的彭德懷，最終取得了勝利，一舉扭轉(zhuǎn)了西北戰(zhàn)場局勢。這充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略思維在戰(zhàn)場上所起的決定性作用。

    一個企業(yè)的準確戰(zhàn)略思想和品牌思維，可以提升商戰(zhàn)中的士氣，在擴大戰(zhàn)果的同時，可以避免誤入歧途，進而保證了行業(yè)的生存與發(fā)展?！秾O子兵法·謀攻篇》中說：“知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。”一個企業(yè)想在殘酷的商戰(zhàn)中取勝，除了要了解競爭對手實力外，還要對有一個明確的定位，在產(chǎn)品爆炸式增長的當下，顯得尤為重要。

    據(jù)統(tǒng)計，美國市場上，一家普通的超市，擁有超過4萬個標準存貨單位，但一個普通家庭的日常生活所需僅來自150至200個標準存貨單位，而余下的39800多個品牌，則承受著被消費者忽視的厄運。如何讓一個企業(yè)品牌成為萬里挑一的代表，是定位理論之父特勞特始終關注的命題。特勞特曾表示，雖然尋找準確定位的過程十分困難，但一個品牌的準確定位往往非常簡單。寶馬僅憑“終極駕駛機器”一個定位，成就了自己全球最大汽車銷售品牌之一地位。而深受定位理論幫助的食品品牌“帕帕·約翰（Papa John‘s）”，也只是將自己的產(chǎn)品定位于“更好的餡料，更好的比薩”，憑著這句口號從行業(yè)巨頭必勝客那里分到了一杯羹。

    由此可見，定位的實質(zhì)在于運用準確的戰(zhàn)略來占領消費者的心智，這種戰(zhàn)略絕不是廣告、價格、銷售等單一元素所構(gòu)成的，而是對自身突出優(yōu)勢的整合和對競爭對手弱點的把握，其核心是企業(yè)對自身品牌和思維的塑造，并在準確定位市場方向的同時，明確自己的競爭對手，認準消費群體，從而做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

    亂中求生

    今天，企業(yè)要想迅速成功樹立一個知名品牌已是相當困難。對新興企業(yè)和中小型企業(yè)來說，找到一個準確的市場定位更為不易。定位的濫用讓更多的企業(yè)，對定位一詞認識模糊。許多創(chuàng)業(yè)者對自己的產(chǎn)品進行了價格定位、人群定位、功能定位等雜亂的“定位”，最終導致了中小企業(yè)短壽的現(xiàn)狀。

    其實，現(xiàn)在的中國市場缺乏行業(yè)明星和專家品牌，在一個領域取得成功的企業(yè)，往往都急于擴大戰(zhàn)略目標，被勝利沖昏頭腦地搞起多元化，最終不僅喪失了原有的發(fā)展空間，還把尚未成熟的企業(yè)推上了懸崖。

    不可否認，一些綜合性企業(yè)的統(tǒng)一品牌，能被消費者接受并做到成功，如聯(lián)想、海爾、三星、LG、索尼等。但是，隨著市場競爭越發(fā)激烈，大型企業(yè)在面面俱到的同時，根本做不到樣樣專精，盲目地進入未知領域，往往會砸了自己的品牌，甚至給競爭對手臉上添彩。聯(lián)想的手機品牌始終無法與三星、蘋果相比較，甚至難以擊敗新興的品牌新貴小米，這就是專家品牌更具優(yōu)勢的充分體現(xiàn)。

    對于缺乏資本的中小企業(yè)來說，他們大多沒有籌碼涉足多元化。杯裝奶茶的領導企業(yè)“香飄飄”，最初成功后開始多元化，嘗試運作方便年糕品牌，并計劃在全國范圍內(nèi)開設實體奶茶店，甚至進軍房地產(chǎn)。所有這樣，險些斷送了香飄飄的遠大前程。然而，在2009年遇到困境時，香飄飄接受了特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司的幫助，毅然砍掉所有與杯裝奶茶非相關業(yè)務，重新將企業(yè)定位在杯裝奶茶的行業(yè)圈內(nèi)，并借助定位理論，擊敗了最大競爭對手“優(yōu)樂美”，最終取得了杯裝奶茶領導地位。

    在這個產(chǎn)品激增的年代，企業(yè)應當專注于品牌而非品類，應當擁有“寧做第一，不做更好”的創(chuàng)業(yè)理念，應當聚焦行業(yè)先鋒而不是打價格戰(zhàn)。正如“定位之父”杰克·特勞特所說：“你可以找到一塊守得住的小陣地，而不是進入非常大型的交易中去。”