即便是中小企業(yè)，未來也將面臨國際級的挑戰(zhàn)。但是為何中小企業(yè)通常無法持續(xù)成長？ 
    創(chuàng)業(yè)維艱，守成不易，即使得以守成，中小企業(yè)想持續(xù)成長也十分困難。組織成長的瓶頸未必是市場需求不足，其實更常見的是，當(dāng)規(guī)模稍有成長后，很快就到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者管理能力的極限。
 
    限制組織成長的管理因素大致可以歸納如下：

    第一是缺乏整合團(tuán)隊知能的能力。成功的創(chuàng)業(yè)者在技術(shù)或產(chǎn)銷方面往往有過人之處，但也多半僅長于單打獨斗，不知如何結(jié)合團(tuán)隊成員各自的知能，取長補短。而中小企業(yè)普遍缺乏人才，更需仰賴領(lǐng)導(dǎo)人的整合能力。當(dāng)業(yè)務(wù)的分工日趨復(fù)雜、經(jīng)營團(tuán)隊日漸龐大，整合的困難度就愈來愈高，成長當(dāng)然很快遇到瓶頸。

    第二是無法將領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)隱知識外顯化，使之成為組織所擁有的知能。簡言之，就是創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營上確實有一套獨到的做法，但是背后的道理就是講不出來，難以和他人分享其智慧與經(jīng)驗。由于過去許多決策都是建立在靈感上，其決策思維難以言傳，因此也無法有效指導(dǎo)同仁，栽培人才。再者，由于內(nèi)隱的邏輯未能充分表達(dá)，無法形成明確的政策與決策原則，因而使各階層的管理人員在面對各種決策情境時無所適從。如果領(lǐng)導(dǎo)人本身在邏輯思維上未盡周詳甚至前后矛盾，各級人員為了避免動輒得咎，不得不凡事請示，最后必然造成了授權(quán)困難，不但加重領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)，也使管理人員缺少歷練和發(fā)展的機會。

    第三是組織對高手缺乏吸引力。中小企業(yè)的資源較少，除非擁有具說服力的遠(yuǎn)景，實不易吸引優(yōu)秀人才。如果領(lǐng)導(dǎo)人胸襟氣度有限，既無法提供足夠誘因，又不愿輕易授權(quán)，更是難以留住高水準(zhǔn)人才。再加上中小企業(yè)往往缺乏制度，使得組織成果的利益分配，未能公平合理。表現(xiàn)優(yōu)越者紛紛離去，組織內(nèi)平庸者越來愈多，成長自然受限。

    第四實無法建立有效之績效評估與內(nèi)控之機制，以管理日益龐大復(fù)雜的組織。績效評估制度不良，容易出現(xiàn)勞逸不均，所得與付出不相符的不公平現(xiàn)象。內(nèi)控機制缺乏，則無法杜絕各

種追求私利的行為。由于未能運用制度來管理，只好仰賴人治，通常是晉用親信。若其能力及道德水準(zhǔn)未能相對提升，則必績效不彰，遑論成長。

    第五是缺乏競爭優(yōu)勢，使得策略只定位在列強的夾縫中求生存。此時量力而為，維持小而美的局面，遠(yuǎn)比盲目擴充更為安全實惠。

    “大而無當(dāng)，不如小而堅穩(wěn)”，固然無可厚非，然而在全球化時代，研發(fā)、生產(chǎn)，乃至于行銷上都具有極高的潛在規(guī)模經(jīng)濟效益。如果我們始終停留在中小企業(yè)為主的經(jīng)營層次，似乎亦非長久之計。從根本上追求管理能力上的進(jìn)階與突破，才是國家經(jīng)濟力量最終之所寄。