商業(yè)思維
一、如何在不確定的環(huán)境當(dāng)中持續(xù)增長
1.企業(yè)增長的兩種表現(xiàn)形式
做企業(yè)非常不容易。如果做企業(yè)很容易，大家都來做企業(yè)了。為什么做企業(yè)不是一件非常容易的事情？
事實上，做企業(yè)要回答一個基本命題——如何在不確定的環(huán)境中持續(xù)增長。
從長周期來看，企業(yè)增長有兩種表現(xiàn)形式：一是企業(yè)一直持續(xù)穩(wěn)健的增長，穿越不同周期。但這種成長方式比較少見，需要企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)組合方面謀劃好，從第一曲線到第二曲線到第三曲線，在每個轉(zhuǎn)型階段把握好戰(zhàn)略節(jié)奏。
二是U型增長，遇到危機(jī)業(yè)績會降下來，然后再慢慢地恢復(fù)增長。最麻煩的是企業(yè)的增長曲線變成L型了，無法增長了。
所以，如何在不確定的環(huán)境中持續(xù)增長是一個基本的戰(zhàn)略命題，如果今天講不確定性的環(huán)境，我們可以找出很多不確定性的因素。
比如地緣政治危機(jī)、貿(mào)易壁壘以及新技術(shù)對傳統(tǒng)模式帶來的影響等等。
這些都是大的外部環(huán)境，當(dāng)然很重要。但是，企業(yè)管理者更要關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的小環(huán)境。
2.企業(yè)家需具備的兩種能力
要想獲得持續(xù)的增長，企業(yè)家必須同時具備兩種能力：一是看過去，二是看未來。
為什么要看過去？你要反思過去的增長是因為核心能力的推動，還是因為某種紅利推動了企業(yè)的增長。
看未來更不用說了，要指明公司發(fā)展的方向。要看清未來，就要重新思考你行動的方式。
未來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能不能看得特別清楚呢？企業(yè)家們不要對自己的戰(zhàn)略前瞻能力太樂觀，大多數(shù)情況下，未來是難以看清楚的，能看到未來發(fā)展的大勢就是了不起的。
正如任正非所言，方向大致明確，組織充滿活力。危機(jī)難以預(yù)測，只能預(yù)防。
因此，我們要從長周期來看今天的成功企業(yè)，看看這些企業(yè)在歷史上都經(jīng)歷過哪些磨難。
我重點研究企業(yè)如何穿越不同的周期獲得持續(xù)增長，我選擇了六家成立在40年以上的企業(yè)做為研究樣本，這些企業(yè)經(jīng)歷過多次危機(jī)。
美國的西南航空是商學(xué)院里經(jīng)常使用的經(jīng)典案例，但是，以往的案例主要研究西南航空的低成本策略。
我沒有僅限于研究西南航空的低成本策略，我研究的視角是這家公司從1973-2019年是怎么穿越周期，是如何度過四次大危機(jī)的？
每次危機(jī)持續(xù)5-8年時間，西南航空在四次大危機(jī)當(dāng)中持續(xù)盈利了47年，沒有一年虧損，但是美國的航空業(yè)在這期間大面積虧損。
大環(huán)境都一樣，為什么有的航空公司虧損，但西南航空公司47年持續(xù)盈利呢？
大家都熟悉的蘋果公司，如今是萬億市值公司，但如果不是喬布斯在1997年拯救蘋果，蘋果可能已經(jīng)倒閉了。星巴克在2008年遇到了成長危機(jī)，京瓷公司從上世紀(jì)50年代開始也經(jīng)歷了多次危機(jī)，丹麥的樂高公司在2000年左右也是危機(jī)重重。
凡是成功的企業(yè)，如果你看它的昨天，都是傷痕累累。沒有一家企業(yè)是順風(fēng)順?biāo)?，沒有經(jīng)歷一點挑戰(zhàn)就獲得了成功。
我得出了一個結(jié)論，組織韌性是推動企業(yè)增長的基本動力。我把組織韌性定義成能夠抵御危機(jī)的影響并能夠從危機(jī)中獲得逆勢增長的組合能力。
企業(yè)要想穿越周期獲得可持續(xù)增長，就需要在不確定的環(huán)境當(dāng)中塑造動態(tài)競爭能力，同時需要培養(yǎng)組織的韌性。
3.高韌性企業(yè)的五項修煉
競爭是一個動態(tài)的過程，管理者都希望找到保持企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的策略。但是，這很難做到，因為競爭是一個高度動態(tài)的過程。
獲得競爭優(yōu)勢、保持競爭優(yōu)勢越來越難。
根據(jù)韌性能力的大小和強(qiáng)弱，我把企業(yè)分成四類：脆弱性企業(yè)、低韌性企業(yè)、中韌性企業(yè)、高韌性企業(yè)。
中韌性企業(yè)在危機(jī)來的時候能夠快速復(fù)原，而高韌性企業(yè)不僅能夠抵御危機(jī)帶來的負(fù)面影響，還能夠利用競爭對手倒下的機(jī)會，獲得逆勢增長。
怎么才能成為高韌性企業(yè)呢？我提出高韌性企業(yè)的五項修煉，包括五大韌性，分別是戰(zhàn)略韌性、資本韌性、關(guān)系韌性、領(lǐng)導(dǎo)力韌性和文化韌性。
每一項韌性能力背后都有一個驅(qū)動因素，戰(zhàn)略韌性的驅(qū)動因素是精一戰(zhàn)略；資本韌性的驅(qū)動因素是穩(wěn)健資本；關(guān)系韌性的驅(qū)動因素是互惠關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)力韌性的驅(qū)動因素是堅韌領(lǐng)導(dǎo)；文化韌性的驅(qū)動因素是至善文化。
二、提高戰(zhàn)略韌性的關(guān)鍵
今天重點講一下如何提高戰(zhàn)略韌性。
1.重塑發(fā)展模式，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向韌性導(dǎo)向
里夫金在《韌性時代》一書中，提到美國的杏仁產(chǎn)業(yè)基本上都集中在加州的中央山谷，當(dāng)初產(chǎn)業(yè)布局目的是為了提高效率，結(jié)果沒想到過了若干年以后，這個產(chǎn)業(yè)非常脆弱。
首先加州本身就缺水，而一顆杏仁需要三點多升水，它的用水量是洛杉磯和舊金山兩個城市的總和，時間長了以后，水資源更加匱乏。
其次，大量的杏樹集中在一起，授粉是個麻煩的事情，蜂農(nóng)需要從美國的東部把蜜蜂運到西部，結(jié)果在2018-2019年美國商業(yè)蜂群消失了三分之一。
里夫金提出，高效率的背后往往意味著一定程度的脆弱性。因此，只有高質(zhì)量的發(fā)展才是有韌性的。
案例：海信集團(tuán)
海信集團(tuán)是一家高韌性企業(yè)，去年的營收達(dá)到了1849億。海信集團(tuán)是如何做到高韌性企業(yè)的呢？
（1）基本原則：穩(wěn)中求進(jìn)
穩(wěn)中求進(jìn)是海信這么多年一直堅守的基本原則，日子好過的時候體現(xiàn)不出來這個原則的分量。
如果日子不好過的時候，我們會發(fā)現(xiàn)穩(wěn)中求進(jìn)，讓企業(yè)韌性十足。
（2）增長策略:一致性原則
海信不僅僅一直堅守穩(wěn)中求進(jìn)的基本原則，而且堅持了戰(zhàn)略一致性原則。
主要包括技術(shù)立企戰(zhàn)略的一致性、產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略的一致性、以及全球化發(fā)展戰(zhàn)略的一致性、這些都是在戰(zhàn)略上的長期堅守。
海信在戰(zhàn)略演變過程中保持了一致性和敏捷性的動態(tài)平衡。
（3）底線原則：安全大于利潤，利潤大于規(guī)模
海信還有一個特別重要的底線原則是“安全大于利潤，利潤大于規(guī)模。”海信把“還貸后現(xiàn)金資產(chǎn)”作為一個重要的底線指標(biāo)。
2.黑海戰(zhàn)略：商業(yè)模式匹配戰(zhàn)略做轉(zhuǎn)型
海爾集團(tuán)旗下有個公司叫海爾生物，這家公司原來是做低溫存儲設(shè)備的，它的產(chǎn)品是高度專業(yè)化的，而且這個市場容量不大，公司增長就面臨難題。
2018年，海爾生物用生態(tài)化戰(zhàn)略的思維做了疫苗網(wǎng)，創(chuàng)新了商業(yè)模式，形成了“網(wǎng)器+場景+生態(tài)的模式”。
后來，又構(gòu)建了智慧血液生態(tài)系統(tǒng)，從輸血站開始一直到醫(yī)院的手術(shù)室，在全場景上進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，這種模式的本質(zhì)是生態(tài)化戰(zhàn)略。
海爾生物的營業(yè)收入從2016年的4.8億增長到2022年的28個億，在細(xì)分市場中實現(xiàn)了突破式增長，凈利潤也從2016年的1.2億增長到2022年的6.1億。
最重要的一點，它的商業(yè)模式得到了驗證，成為青島市第一家科創(chuàng)板上市公司，2020年上市。
基于對海爾等眾多企業(yè)的研究，我提出了黑海戰(zhàn)略，這是一種新的戰(zhàn)略理論。
黑海戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品智能化、服務(wù)場景化、能力平臺化、價值生態(tài)化。目的是構(gòu)建一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)系統(tǒng)，為用戶提供全生命周期和全場景價值。
其中，全場景是在空間維度上創(chuàng)造價值，全生命周期是在時間維度上創(chuàng)造價值。
在黑海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，商業(yè)模式要進(jìn)行創(chuàng)新，從而匹配戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，我把商業(yè)模式分為四種模式：從1.0到4.0。
其中，1.0是產(chǎn)品型模式，2.0是場景型模式，3.0是平臺型模式、4.0是生態(tài)型模式。
企業(yè)需要不斷地從1.0升級到4.0，這樣企業(yè)的增長空間就完全不同了，商業(yè)模式的創(chuàng)新也可以提高企業(yè)的戰(zhàn)略韌性。
如果企業(yè)采取了黑海戰(zhàn)略模式，它和原來的多元化戰(zhàn)略最大的區(qū)別是風(fēng)險降低，績效反而增加。
因為實施黑海戰(zhàn)略的企業(yè)重新定義了自己的核心能力，這樣的企業(yè)不僅自己要干得好，還要幫助生態(tài)伙伴干得好，賦能生態(tài)伙伴成為生態(tài)企業(yè)的核心能力。
張瑞敏先生曾經(jīng)講經(jīng)濟(jì)的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段，從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)，再到體驗經(jīng)濟(jì)。
而用戶的體驗價值不是單一企業(yè)能夠滿足的，所以要用黑海戰(zhàn)略的思路，通過構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)給用戶提供全場景的體驗價值。
海爾是黑海戰(zhàn)略的最佳實踐者，黑海戰(zhàn)略這個概念是張瑞敏先生首次提出的。
海爾集團(tuán)2022年營業(yè)收入達(dá)到了3506億，最難得的是海爾集團(tuán)實現(xiàn)了韌性增長。從2001年到2022年，在這22年期間只有2015年營業(yè)收入下滑了6%，其他年份全部實現(xiàn)了正增長，這是非常難得的成績。
張瑞敏在變革時講過一個重要的觀點：在轉(zhuǎn)型中發(fā)展，在發(fā)展中轉(zhuǎn)型。這就相當(dāng)于飛機(jī)在飛行過程中換引擎，是相當(dāng)不容易的。
3.戰(zhàn)略必須基于核心能力和資源的配置，從技術(shù)驅(qū)動到數(shù)智驅(qū)動。
在《論大戰(zhàn)略》這本書中，約翰·加迪斯提出了一個很重要的觀點，大戰(zhàn)略就是無限遠(yuǎn)大的抱負(fù)和必然有限的能力之間的結(jié)合。
我始終認(rèn)為，任何企業(yè)的能力都一定是有限的。然而，戰(zhàn)略則是很遠(yuǎn)大的。
在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，最大的問題是戰(zhàn)略和能力的脫節(jié)，所以，企業(yè)的戰(zhàn)略不能太宏大，要考慮企業(yè)的能力是否支撐。能力是對戰(zhàn)略最大的制約。
在萬物互聯(lián)時代，什么是企業(yè)的核心能力？
傳統(tǒng)的核心能力主要是基于技術(shù)的能力，企業(yè)擁有核心技術(shù)，核心技術(shù)可以生產(chǎn)核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品可以產(chǎn)生終端產(chǎn)品，這種核心能力觀當(dāng)前依然很重要。
但是，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，僅僅擁有這種核心能力是不夠的，企業(yè)需要塑造數(shù)字能力。利用數(shù)智平臺來鏈接客戶、鏈接設(shè)備、鏈接員工、鏈接客戶體驗、鏈接生態(tài)伙伴等等。
我研究過不少企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)，又如何從危機(jī)中走出來，我發(fā)現(xiàn)從高光時刻到至暗時刻，只有一步之遙。
我們沒辦法抱怨外部環(huán)境的變化，所以企業(yè)只能提高自身的戰(zhàn)略韌性，才可以防患于未然。
在高度不確定的環(huán)境中，很少有人可以準(zhǔn)確預(yù)測未來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更重要的是要提高企業(yè)對危機(jī)的預(yù)防能力。
斯坦福大學(xué)的詹姆斯·馬奇教授講過一句話非常好，他說我們都低估模糊性對我們的影響，其實所有的決策全是在相對模糊的環(huán)境中做出來的，決策最主要的困難就是信息不對稱。
在這種情況下，要想立于不敗之地，《孫子兵法》中的這句話還是很有價值的：善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。圣人不能生時，時至而不失之。
任何一個時代對某些企業(yè)來講是好的，對某些企業(yè)來講可能就是壞的。經(jīng)營企業(yè)要聚焦機(jī)會，而不是聚焦問題。
當(dāng)前，企業(yè)管理者不要盲目樂觀，更不要過于悲觀，要有信心，敢于抓住機(jī)會，要推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，唯有如此，才能在這個時代帶領(lǐng)企業(yè)不斷獲得持續(xù)增長。只有發(fā)展是高質(zhì)量的，增長才是可持續(xù)的。
