作為企業(yè)，講究的主要是貼合自身實際，并能夠落地。個人認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略要科學(xué)落地，搞懂這五點，比你知道很多大家的理論重要得多。

01
定好年度戰(zhàn)略目標(biāo)
既要抬頭看天也要低頭做事

戰(zhàn)略目標(biāo)分為三個階段

一是企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，即我們使命愿景的表達(dá)。

二是企業(yè)中期的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們通常指未來3-5年的目標(biāo)。

三是企業(yè)短期的戰(zhàn)略目標(biāo)，即年度的戰(zhàn)略目標(biāo)。

現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境動蕩大，不確定性越來越強(qiáng)。對于大型企業(yè)而言，尚且可以去詳細(xì)制定3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，因為大型企業(yè)在自己的賽道當(dāng)中是相對確定的環(huán)境。對于中小企業(yè)，建議重點花在年度的戰(zhàn)略目標(biāo)上，重點聚焦把眼前的事情做好，以應(yīng)對外部巨大的不確定性。

過去不少企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略目標(biāo)就是拍腦袋說個營業(yè)額數(shù)字，實際上這數(shù)字能不能完成，他心里完全沒有數(shù)，空有一廂情愿。坦白講，這樣拍腦制定戰(zhàn)略目標(biāo)的，99%都失敗了，剩下的1%，那僅僅因為運氣好。

這樣定年度戰(zhàn)略目標(biāo)有2個問題

1、只關(guān)心結(jié)果指標(biāo)，從不關(guān)注過程指標(biāo)。道理很簡單，所有的結(jié)果指標(biāo)都是過程指標(biāo)構(gòu)成的，如果我們一味的去盯著結(jié)果指標(biāo)，那我們永遠(yuǎn)不可能達(dá)成結(jié)果指標(biāo)本身。

2、戰(zhàn)略目標(biāo)不是只有財務(wù)指標(biāo)，還有非財務(wù)指標(biāo)。只盯著財務(wù)指標(biāo)看，必定導(dǎo)致戰(zhàn)略資源投入的失衡，一定就會影響其它板塊的投入，影響最后戰(zhàn)略的成功。

戰(zhàn)略目標(biāo)≠年度營業(yè)額

如何來科學(xué)制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)？

年度戰(zhàn)略目標(biāo)一定包含財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。我們可以借鑒平衡計分卡理論體系指標(biāo)維度，個人從過去的使用經(jīng)驗看，相對而言還是很科學(xué)的。平衡計分卡一級指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部體系建設(shè)指標(biāo)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和發(fā)展的指標(biāo)。

我們從兩個層面描述目標(biāo)，首先是定性的描述以上4個方面目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行定量描述，明確指標(biāo)。例如關(guān)于團(tuán)隊學(xué)習(xí)和發(fā)展，我們需要全面全員銷售能力，具體的完成情況如何，我們可以通過人均產(chǎn)能、銷售員個人指標(biāo)完成達(dá)標(biāo)率、客戶推薦成功率、客戶復(fù)購率、客單價等指標(biāo)進(jìn)行量化評價。

其次我們的衡量指標(biāo)要做到系統(tǒng)、全面。例如財務(wù)盈利指標(biāo)，我們需要從幾個方面看，財務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)反映了財務(wù)結(jié)果，在此基礎(chǔ)上還需要看財務(wù)盈利是否可持續(xù)，以及是否存在風(fēng)險的，是不是健康的。

最后，我也送出幾個基于戰(zhàn)略制定年度目標(biāo)的原則

1、年度目標(biāo)要基于明天看今天，不要基于歷史看未來；

2、年度目標(biāo)要基于行業(yè)看空間，不要基于自身看成長；

3、年度目標(biāo)要基于長期看影響，不要基于短期看調(diào)整；

4、年度目標(biāo)要基于結(jié)果看方法，不要基于困難看取舍。

02
拆分目標(biāo)，人人身上扛指標(biāo)

在一級指標(biāo)的基礎(chǔ)上，我們還要進(jìn)行細(xì)分二級、三級、甚至四級指標(biāo)，具體根據(jù)企業(yè)規(guī)模決定，規(guī)模越大，指標(biāo)設(shè)計層級越多，指標(biāo)的構(gòu)成維度也越多。

比如我們的盈利能力，如何來體現(xiàn)盈利能力呢？我們不難來看到盈利能力，像營業(yè)額，利潤率，業(yè)務(wù)增長率，成本控制，資金運轉(zhuǎn)、資金投資回報等等。

再比如營業(yè)額可以細(xì)分幾個維度，從產(chǎn)品的維度來去分營業(yè)額，如果我們是以產(chǎn)品線條為主的，那我們就按產(chǎn)品線條來去分營業(yè)額，比如說，我們的有兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品的營業(yè)額是多少，B產(chǎn)品的營業(yè)額是多少。

如果按照傳統(tǒng)的架構(gòu)去設(shè)計，比如說銷售1部的營業(yè)額，銷售2部的營業(yè)額等等，就所有能產(chǎn)生銷售額的部門都要算進(jìn)去。

要根據(jù)公司的實際情況來制定四級指標(biāo)。

我們需要清晰了解四級指標(biāo)具體的定義，如果定義不清晰，我們就會出現(xiàn)這個指標(biāo)之下，數(shù)據(jù)從哪里來的問題。搞不清楚這個問題，數(shù)據(jù)就沒法統(tǒng)計，那這個指標(biāo)設(shè)計就失去了意義。

例如我們算部門銷售達(dá)標(biāo)率，你要求整個部門銷售總額達(dá)標(biāo)就算達(dá)標(biāo)是一種算法，要求部門銷售總額達(dá)標(biāo)就算達(dá)標(biāo)且必須每個個人也完成才能算達(dá)成目標(biāo)，同樣的銷售達(dá)標(biāo)率，在兩種指標(biāo)達(dá)成的定義下，要統(tǒng)計的數(shù)據(jù)就完全不同。

只有指標(biāo)定義清晰的情況之下，我們才好去設(shè)計指標(biāo)計算公式，指標(biāo)計算公式清晰，我們才知道這個指標(biāo)由哪幾個數(shù)據(jù)構(gòu)成，每一項數(shù)據(jù)從哪里來。

我們從大的戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)計好是怎樣的，然后把指標(biāo)的一級變成二級，二級變成三級，三級變成四級，最后對最后一層的指標(biāo)進(jìn)行定義，確定指標(biāo)核算公式和數(shù)據(jù)來源。例如上面的GMV拆解公式，引入訂單金額GMV的變化，是由瀏覽UV、轉(zhuǎn)化率以及客單價三方面決定的。如果目標(biāo)是要提升GMV，則可以從這三個方面入手擊破。

最后一步，把最后一層級的指標(biāo)根據(jù)指標(biāo)定義，指定歸屬部門。通過這樣一張表，我們就很清晰每個部門在公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度，同時各部門的績效考核明細(xì)也出來了，就可以根據(jù)部門的績效貢獻(xiàn)來配人、配錢、配資源。

03
找到關(guān)鍵要素，打蛇打七寸

通過第二點，每個部門都領(lǐng)到了自己部門的考核指標(biāo)項及比重。問題來了，這些細(xì)化的目標(biāo)，如何才能達(dá)成？

針對細(xì)分目標(biāo)，分析它達(dá)成的關(guān)鍵要素。

以大家最熟悉的銷售舉個例子：

假如我要完成一個銷售額的目標(biāo)，通過分析我們發(fā)現(xiàn)這個銷售額目標(biāo)的達(dá)成有以下幾個關(guān)鍵要素。

顯然銷售目標(biāo)的達(dá)成過程指標(biāo)包括意向客戶邀約成功率、上門率、成交率、單次購買金額、復(fù)購率、推薦率。假設(shè)我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)邀約成功率、復(fù)購率、推薦率三個過程指標(biāo)一直達(dá)不成，對結(jié)果的影響很大。

我們的邀約手段包括電話外呼、微信邀約、網(wǎng)站邀約

進(jìn)一步的分析要看這三種邀約效果差是因為客戶質(zhì)量差，還是客戶對邀約方式無感，亦或者是在邀約執(zhí)行當(dāng)中話術(shù)有問題，再者邀約過程中對客戶的回答、應(yīng)答處理不夠的能夠讓客戶滿意。

假設(shè)最終發(fā)現(xiàn)因為話術(shù)多年不改，老化陳舊，把過去用在70、80后的話術(shù)，用在了90、95后身上。

顯然銷售目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵要素就是話術(shù)設(shè)計和話術(shù)使用。

04
搞定關(guān)鍵要素，拿結(jié)果

接下來那這個話術(shù)該如何來制定呢？

第一、根據(jù)客群定話術(shù)

不同群體，對于的話術(shù)這個要求是不一樣的。同樣的話術(shù)，有些人有感，有些人無感。

首先要對目標(biāo)客戶群體進(jìn)行細(xì)分，比如可以按照地域去細(xì)分；也可以按照年齡段去細(xì)分；也可以按照購買產(chǎn)品的類型進(jìn)行細(xì)分；也可以按照購買產(chǎn)品的金額進(jìn)行細(xì)分。

看看不同分發(fā)下客戶群體之間的差異點多大。如果差異點不大，其實這樣的分類維度意義就不大。相反，那需要把這個重點拎出來，客戶分類的依據(jù)。

第二、與客戶面對面進(jìn)行溝通做驗證

還要去細(xì)分目標(biāo)客戶群體的基礎(chǔ)之上，去與客戶進(jìn)行面對面的溝通，或者是遠(yuǎn)程演示，看看這個溝通過程當(dāng)中，哪種話術(shù)對他們來說是最有感覺的，然后逐步形成對于這個人群的有效話術(shù)。

第三、內(nèi)部進(jìn)行演練，做到靈活運用

個話術(shù)只是擺在上面的文案，是一個參考模版，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，銷售員執(zhí)行只要不偏離主義下讓客戶有感的表達(dá)都是好話術(shù)。

這個過程，對定期對隊伍進(jìn)行訓(xùn)練，不斷從這個模擬訓(xùn)練當(dāng)中形成條件反射，那真正需要上戰(zhàn)場時，才能運用自如。

第四、定期檢測和更新銷售話術(shù)，確保有效性

話術(shù)不是死的，它是活的，要定期對話術(shù)的有效性進(jìn)行檢查。它在某一段時間內(nèi)對某個人群有感，但也可能在某個時間后就無感了，我們要定期進(jìn)行更新。

第五、智慧提取，經(jīng)驗遷移

通過這個實踐的過程，形成對于客戶群體話術(shù)制定的經(jīng)驗，以便在以后面對類似的場景的時候，可以快速的來進(jìn)行同樣的過程，這個叫做知識經(jīng)驗的沉淀遷移。

05
投好錢，分好工，各司其職

在目標(biāo)清晰、關(guān)鍵要素及實現(xiàn)步驟也都了如指掌的情況下，我們就要針對開展的工作明確投入的預(yù)算，并在部門內(nèi)部細(xì)化分工到個人，從上到下制定具體的落地計劃。

以上面的達(dá)成銷售目標(biāo)的最后的落地舉措舉例：

第一、要對目標(biāo)進(jìn)行多維度的細(xì)分

去進(jìn)行客戶的細(xì)分，內(nèi)部要拿到一定量的客戶，然后來進(jìn)行一個多維度的細(xì)分，這個工作預(yù)算幾乎沒有。

第二、目標(biāo)客戶話術(shù)有效性的調(diào)查和驗證

找到目標(biāo)客戶進(jìn)行面對面的溝通、電話溝通，從面對面和電話溝通當(dāng)中，有些可能要去上門尋找目標(biāo)客戶，有些可能要專門預(yù)約目標(biāo)客戶來進(jìn)行固定場所的溝通。

那這個需要花一定的成本，甚至有可能因為自己不專業(yè)，要邀請專業(yè)的三方公司來協(xié)助。

第三、內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)師的獎勵、外部培訓(xùn)師的獎勵

企業(yè)要培訓(xùn)演練內(nèi)部培訓(xùn)師？外部培訓(xùn)？

內(nèi)部培訓(xùn)師要涉及到：內(nèi)訓(xùn)師的獎勵等；外部培訓(xùn)師：有專門的專項費用。

為了提升團(tuán)隊執(zhí)行的積極性，我們采取內(nèi)部PK，形成這個團(tuán)隊良性的競爭氛圍。那么這種情況之下，我們也要有適當(dāng)?shù)募畹脑O(shè)置，確保我們團(tuán)隊有動力去更新相關(guān)的話術(shù)。

第四、制定公司、部門、個人年度、季度、月、周計劃

當(dāng)能具體地把每一個舉措要去如何開展，把開展的時間、投入的人力、投入的物力及其它相關(guān)費用，每一個明細(xì)列出來，那么每一個落地執(zhí)行的動作預(yù)算就清晰了。然后把年度目標(biāo)細(xì)分到季、月、周跟蹤執(zhí)行。

這樣整一個戰(zhàn)略就變成從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、到目標(biāo)的細(xì)分拆分、到目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵要素，以及關(guān)鍵要素達(dá)成具體的舉措，完成每個舉措需要投入的人力物力，落地計劃都一清二楚，這樣的戰(zhàn)略落地就不虛。

結(jié)語

看再多戰(zhàn)略設(shè)計的書，還不如去實踐搞懂這五點。

學(xué)習(xí)理論體系并不是最終的目的，解決現(xiàn)實的問題是目的。

祝愿你的企業(yè)新一年的戰(zhàn)略落地成果非凡。