巧樂茲作為伊利旗下最重要的副品牌之一，在08年度為伊利冷飲的銷量貢獻占比達25%，份額在行業(yè)同價位產品處于絕對的壟斷地位，是伊利冷飲無出其右的明星副品牌，當家花旦。但隨著近年來上游原輔料的漲價影響，利潤率連年下滑，并拖動事業(yè)部整體毛利水平下滑，這與伊利冷飲對巧樂茲品牌的期望大相徑庭。漲價，是每一個人都會想到的，但冷飲的價格并非像其他很多商品一樣，可以水漲船高，產品的消費習慣決定了其價格只能在0.5元為單位的階梯里選擇，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是兩元。你一旦漲到臨界點，產品的銷售價格就會上升一個梯級，而上升一個梯級則變成了一個全新的產品，將面對另一個階梯的消費群。伊利也多次上調巧樂茲系列的結算價格，但每次的上調幅度都很小，都控制在了不影響終端零售價格的范圍內。畢竟，作為一個貢獻超過20%的產品，一旦出現(xiàn)大的波動，對于事業(yè)部整體的影響是可想而知的。不僅僅是銷量和利潤，行業(yè)第一的地位都有可能因此而產生動搖。但多次的價格上調也并未解決根本性的問題，同時也嚴重壓縮了中間商的利潤空間，導致中間商經營積極性下降，長期以往將對巧樂茲的貢獻乃至事業(yè)部的整體銷售產生負面影響。

    一個難題擺在了伊利的面前。

    在08年底的預算溝通過程中，對09年度利潤的預算達成做了幾輪的論證，最終焦點仍然落在了巧樂茲上，作為當家花旦，不能貢獻如期的利潤，既是可惜，也是悲哀。伊利最終把方向定到了巧樂茲的戰(zhàn)略升級上，中心思想是通過對巧樂茲產品本身的物理特性升級和品牌塑造升級，將巧樂茲零售價格上調成為兩元，同時保證銷售貢獻同比持平，保證巧克力屬性的第一品牌地位。解決中間商的利潤分配矛盾和產品毛利貢獻偏低的問題，解決伊利冷飲的價格定位瓶頸，為未來的發(fā)展奠定基礎。

    在當時，連對手都不敢相信伊利會如此大膽，如此自信。這不僅僅是在超越自己，更是在超越行業(yè)，挑戰(zhàn)極限。因為兩元類的市場容量在此之前只有不足5個億，與巧樂茲現(xiàn)有的銷售貢獻相比相差甚遠，貿然進入，有可能會面臨銷售貢獻大幅下滑。一時間，各種預言接踵而至，各種對策紛紛出臺。但截至今日的數(shù)據(jù)和市場表現(xiàn)已經充分證明，巧樂茲品牌戰(zhàn)略升級取得了讓所有人都咋舌的勝利，不僅穩(wěn)穩(wěn)站住零售兩元，連伊利自己都沒想到的是，銷售額不僅沒有下滑，反而同比增長了10%以上，毛利率更是同比增長30%以上，為伊利帶來了一個前所未有的豐收年。在行業(yè)整體低迷的形勢下，可以說是逆風飛揚，獨樹一幟。

    成功有其偶然，更有其必然。完成如此登峰造極的挑戰(zhàn)，伊利如何做到？

    第一，科學論證，區(qū)域實踐。

    在策略制定之前，伊利就巧樂茲的升級進行了全方位的科學論證，涉及競爭環(huán)境、中間商、終端零售商、消費者等各個環(huán)節(jié)。

    1、競爭環(huán)境。和路雪、雀巢等國際巨頭占據(jù)了零售價2.5元以上市場份額的80%，市場容量規(guī)模約15個億，只有冷飲市場總容量的10%，這個區(qū)間國內品牌鮮有涉及。伊利已經占據(jù)了1.5元類市場的65%以上，在這個區(qū)間基本上是寡頭競爭，對伊利威脅最大的蒙牛在該區(qū)間也只是占有了區(qū)區(qū)20%的份額，而其他中小企業(yè)早已經失去了該價格區(qū)間產品的打造能力。在國際品牌和國內一線品牌的優(yōu)勢區(qū)間之間，有一個相對屬于真空的地帶，就是零售兩元的價格區(qū)間，這些年各企業(yè)均涉及不多，該區(qū)間的市場容量也一直沒有有效突破，甚至遠遠低于零售2.5元區(qū)間以上的容量。作為主要競爭隊友蒙牛，只能將1.5元類作為他的上挑目標，畢竟產品價格的向上跳躍是相對吃力的，而連跳兩級則幾乎不可能，因為品牌已經不支持。而伊利在1.5元類區(qū)間占有了如此絕對的優(yōu)勢，具備了向2元區(qū)間發(fā)力的實力。

    2、中間商：通過這幾年的渠道封閉和自然分離，伊利和主要競爭隊友蒙牛不管在市區(qū)還是在外埠，均不共享主流渠道，已是涇渭分明。尤其是在市區(qū)，幾乎都是利用配送站系統(tǒng)各服務各自的專柜。而且，伊利通過這幾年的渠道建設，已經形成了以配送站和1+1模式為主的強大的分銷系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的合作伙伴忠誠度高、實力強大，基本上在所轄區(qū)域的處于相當大的優(yōu)勢地位，而且伊利的生意份額已經占據(jù)了其生意總額的50%以上。所以價格調整被競爭對手的價格體系擾亂的現(xiàn)象不會大范圍發(fā)生。因為伊利的合作伙伴幾乎只有伊利，沒有任何有替代能力的品牌。只要一號令，走也得走，不走也得走。再說，水漲船高，中間商也早就做累了廉價搬運工，同樣的利潤率他們更愿意做高價位產品。
3、終端。決勝終端，誰都明白。但現(xiàn)在整個行業(yè)決勝終端的手段，往往過多的考慮如何更多的往終端塞貨，而對他們利潤需求考慮的較少。我們也往往把終端想象的過于弱勢，其實他們有能力把消費者的無限選擇變成有限選擇。再好的產品，他們可以選擇不予銷售或是限制銷售，這個限度很大程度上由他們把握。他們最看重的是價差，不會過多理會這個產品的進價是多少，廠家賺了多少，只要能夠讓他們贏利，他們會義無反顧，讓他們更多贏利，就會全力以赴。所以，在漲價后的利潤分配中，著重考慮，他們是不會太多阻攔的。只要給他一個理由，一個向消費者解釋的清楚的理由。再說，利差大了，他們比廠家還會去說服自己和消費者。而且，現(xiàn)在伊利在終端投放了數(shù)額巨大的專柜，這些專柜因為簽訂了專營協(xié)議，他們是沒有選擇的，對價格的調整是沒有抵抗力。

    4、巧樂茲品牌的溢價能力

    在消費者的大腦中，有一個神奇的階梯。他會把日常所接觸的品牌很自然的進行區(qū)分，哪個是第一階梯的，哪一個是第二階梯的，這就是消費者的心智。廣告促銷等所有的手段都是為了在消費者的心智中占據(jù)有利位置。如果巧樂茲品牌在消費者大腦中處于2元以下的階梯定位，不能高于兩元的話，那么此次升級將面臨著大幅的銷量下滑風險。在前兩年推出的巧樂茲高端產品的實踐中，伊利發(fā)現(xiàn)，消費者已經能夠接受巧樂茲品牌零售兩元的現(xiàn)實。況且，巧樂茲是冰淇淋行業(yè)中巧克力屬性的第一提及品牌，有足夠的品牌溢價能力。

    5、強大的副品牌陣營：很多人消費了很多年的苦咖啡，卻不知道是伊利的，這樣的產品伊利冷飲還有巧樂茲、四個圈、心多多、冰工廠等，這些都是伊利成熟的副品牌。如同海飛絲、潘婷、沙宣、汰漬、佳潔士等品牌同屬于強大的寶潔。副品牌都擁有一批忠實的消費群，領導著一個細分的市場區(qū)間。在這個區(qū)間，副品牌有足夠的能力單打獨斗。而且伊利冷飲的副品牌主要集中在1.5元類區(qū)間，相互之間有區(qū)別也有重疊。如果單拿出來一個做大膽的突破，即便失敗，剩下的也有足夠能力保住這個區(qū)間的優(yōu)勢地位。

    進可攻，退可守，巧樂茲的升級條件已經完全具備。完成了論證，伊利在08年末在尚屬旺季的華南區(qū)進行了價格調整測試，并要求其余大區(qū)也在有條件的市場進行價格調整測試，測試結果反應如同伊利的預測一樣，只有小范圍的負面反應。這更加堅定的進行戰(zhàn)略升級的決心。

    第二，全新打造，更高標準

    1、產品本身：既然是升級，除了價格，消費者能感覺到的還有什么。如果只有價格，會有欺騙消費者之嫌，競爭對手也會乘虛而入。經過市場調查，發(fā)現(xiàn)消費者對巧樂茲產品中的巧克力特別關注，從口感到克重，巧克力是巧樂茲帶給消費者最直接的物理接觸，也是最受關注的利益點。提升巧樂茲中的巧克力的克重，提升巧克力等級，提升巧樂茲帶給消費者最直接的物理接觸，這是巧樂茲需要完成的第一個升級，當然，這并非難事。幾輪口感測試，定型后的新巧樂茲口感明顯提升。

    2、包裝:需要與舊包裝有區(qū)隔，但不能太明顯，依然需要在延續(xù)巧樂茲原包裝主視覺的基礎上進行改進，同時提升包裝的質感。最后，以原主視覺為主，加經典兩個字的方案通過，整體質感較以往大有提升。從此，巧樂茲將升級為經典巧樂茲。

    3、線上：繼續(xù)與原代言人張韶涵合作，并錄制全新的廣告片，加大資源投放量，訴求以經典巧樂茲的賣點為主，突出“巧克力更多，滿足更多”的訴求。同時與浙江衛(wèi)視簽訂了巧樂茲我愛記歌詞的巧樂茲品牌冠名活動，全方位的與消費者進行溝通。

    第三，一個理由，一個方向

    作為決策層和管理層，是非常能夠理解為什么要對巧樂茲進行戰(zhàn)略升級，但是執(zhí)行層呢，中間商呢，消費者呢？他們是如何理解，如何說服他們？如此龐大的系統(tǒng)，中間任何一個環(huán)節(jié)沒有疏通，都將對升級工作造成致命的打擊。必須找到他們的擔心，并給他們一個理由，共同朝一個方向努力。
1、消費者

    消費者會思考，為什么我要多付出5角錢，理由呢？因為巧樂茲的巧克力更多了，品味升級了。從包裝上就凸顯“巧克力更多，滿足更多”的訴求，而且產品本身的物理特性的確比以往得以大幅提升，消費者會在第一次的質疑之后，繼續(xù)接受新的巧樂茲，因為新的巧樂茲“巧克力更多，滿足更多”。

    2、零售商

    憑什么我要賣新巧樂茲，我有什么利益？這時候伊利的神來之筆是巧樂茲將裝箱支數(shù)由40支調整成為30支，這個帶來的變化有兩個，第一，客戶的單件進貨的成本比以往還低了，對價格的調整的感覺不明顯。第二，流通同樣的支數(shù)，卻帶來了更多件數(shù)的增加，在銷售過程中使得客戶感覺更加暢銷了。同時，新的價格體系使得零售商的獲利增加了7個百分點。零售商的感覺是既賺錢，又好賣。而且，伊利制作了大量的玻璃貼，在每個冰柜上都清楚的訴求一個理由“巧克力更多，滿足更多”。使得他們說服消費者時候更加專業(yè)，更加統(tǒng)一。

    3、中間商

    利潤是他們更關心的。鑒于此，從年初的各項費用補貼和政策激勵，都和巧樂茲的升級掛鉤，在完成總體銷量的同時，完成巧樂茲的銷售指標可以得到更多的銷售獎勵和補貼。而且，在巧樂茲的新價格體系中，他們的獲利也增加了6.7個百分點，加上事業(yè)部的銷售獎勵將總體超過10個點。更高的利潤，更多的激勵。他們也會高呼“巧克力更多，滿足更多”。

    4、銷售團隊

    作為大多數(shù)的基層銷售業(yè)代，對巧樂茲的戰(zhàn)略升級是持反對態(tài)度的，因為這將給他們的工作帶來更多麻煩，更多壓力。伊利除了給銷售隊伍描述愿景的同時，更是在各項銷售激勵上讓銷售人員在巧樂茲的升級成功中得到實惠，實施排名激勵、月度達成激勵、增長激勵等專項激勵，激勵的額度甚至超越了基本工資，業(yè)績達成好的銷售人員收入能達到往年平均水平的雙倍以上。使得整個團隊的熱情被激發(fā)，全身心的投入到升級工作中，踴躍向前。

    利用一個理由迅速將一個鏈條整合成了一個團隊，朝一個方向努力，伊利冷飲在巧樂茲的戰(zhàn)略升級中獲取了整個鏈條的鼎力支持。在旁人看來屬于登峰造極的挑戰(zhàn)，在伊利面前如同推開一扇虛掩的門，而推開這扇門的勇氣，來自伊利品牌溢價能力的積累和團隊戰(zhàn)斗能力的積累。量變到質變的那一刻，只需做到順應，一切變駕輕就熟。