4月17日，戴爾宣布產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入300多家蘇寧店，同時(shí)進(jìn)入的還有五星、美承等全國(guó)幾百家零售店進(jìn)行銷(xiāo)售。而此前，戴爾的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入900家國(guó)美零售店，遍布全國(guó)145個(gè)城市。

    戴爾一直以其直銷(xiāo)模式著稱(chēng)，但隨著目前全球消費(fèi)市場(chǎng)的規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，直銷(xiāo)模式卻成了戴爾的掣肘。2006年第三季度，戴爾全球PC霸主的寶座被惠普奪走，戴爾的業(yè)績(jī)明顯偏離了華爾街的預(yù)期，原CEO凱文·羅林斯由此而無(wú)奈下課，于是戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重新出山擔(dān)任CEO。

    邁克爾·戴爾在2007年2月份復(fù)出后，就立刻以變革者的姿態(tài)開(kāi)始行動(dòng)，并且首先針對(duì)由自己一手創(chuàng)立的直銷(xiāo)模式“開(kāi)刀”。

    1年的時(shí)間已經(jīng)過(guò)去，戴爾終于讓人看到了變化。

    信仰多元化

    戴爾打破單一的“直銷(xiāo)信仰”，是從進(jìn)軍消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)開(kāi)始的。

    以前，戴爾進(jìn)入任何一個(gè)新市場(chǎng)都是從大的企業(yè)客戶(hù)開(kāi)始做起，通過(guò)大企業(yè)客戶(hù)的品牌溢出效應(yīng)，逐漸發(fā)展包括小型企業(yè)業(yè)務(wù)和針對(duì)家庭用戶(hù)的消費(fèi)類(lèi)業(yè)務(wù)，這是整個(gè)戴爾公司全球通行的做法?，F(xiàn)在，戴爾首次把消費(fèi)業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)，并作為一大戰(zhàn)略重點(diǎn)予以發(fā)展，這在戴爾歷史上可算是一次顛覆性的轉(zhuǎn)變。為此，戴爾引進(jìn)了原摩托羅拉手機(jī)部門(mén)的總裁RonGarriques擔(dān)任消費(fèi)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。

    戴爾在中國(guó)的消費(fèi)業(yè)務(wù)是去年才開(kāi)始的，該部門(mén)的負(fù)責(zé)人、戴爾大中華區(qū)消費(fèi)業(yè)務(wù)總經(jīng)理?xiàng)畛退娜虼罄习逡粯?，也?lái)自摩托羅拉手機(jī)部門(mén)。

    楊超沒(méi)有全面照搬零售市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，而是把這些經(jīng)驗(yàn)與戴爾的直銷(xiāo)模式進(jìn)行整合。就此，楊超推出了全新的零售模式——戴爾在國(guó)美等零售店采取的是現(xiàn)貨銷(xiāo)售和網(wǎng)上定制化（網(wǎng)單）兩種銷(xiāo)售形式并行的方案。也就是說(shuō)，消費(fèi)者可以在貨架上直接購(gòu)買(mǎi)戴爾的現(xiàn)貨產(chǎn)品，也可以通過(guò)在零售店和網(wǎng)絡(luò)完成個(gè)性化的定制購(gòu)買(mǎi)。

    據(jù)楊超介紹，零售業(yè)務(wù)中“網(wǎng)單”業(yè)務(wù)成長(zhǎng)非?？欤谡麄€(gè)國(guó)美系統(tǒng)銷(xiāo)售的戴爾產(chǎn)品中，網(wǎng)單業(yè)務(wù)已經(jīng)占有25%。目前國(guó)美全國(guó)900家門(mén)店中的400多家正在接受網(wǎng)上訂貨。“其實(shí)現(xiàn)場(chǎng)賣(mài)貨不是戴爾的優(yōu)勢(shì)，我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃是所有的店面都可以做到同時(shí)既有現(xiàn)貨銷(xiāo)售也有網(wǎng)上訂購(gòu)。”楊超說(shuō)。

    據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，IT消費(fèi)產(chǎn)品通過(guò)國(guó)美、蘇寧等零售賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售的份額是10%左右，而IT賣(mài)場(chǎng)要占到70%。楊超認(rèn)為，從零售開(kāi)始切入，戴爾肯定馬上會(huì)進(jìn)入IT賣(mài)場(chǎng)。至于目前戴爾在中國(guó)設(shè)立的20多家“只能體驗(yàn)不能現(xiàn)場(chǎng)交易”的體驗(yàn)中心，也可能會(huì)發(fā)展成為戴爾直營(yíng)店，走向零售加庫(kù)存的模式。

    就在消費(fèi)業(yè)務(wù)的零售渠道全面拓展的時(shí)候，戴爾的商用渠道計(jì)劃也在醞釀過(guò)程中。去年9月份，曾擔(dān)任惠普中國(guó)公司商用PC部門(mén)總經(jīng)理的麥沛然“空降”到戴爾，負(fù)責(zé)組建戴爾中國(guó)的渠道部門(mén)。

    4月2日，戴爾正式宣布成立中國(guó)渠道業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，并在國(guó)內(nèi)首次啟動(dòng)渠道合作計(jì)劃。新成立的戴爾渠道部門(mén)分為兩部分：一部分是針對(duì)行業(yè)合作伙伴，重點(diǎn)放在一、二、三線(xiàn)城市。另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)側(cè)重在區(qū)域覆蓋，即四至六級(jí)城市。

    這也是戴爾在區(qū)域中小企業(yè)市場(chǎng)追趕惠普、聯(lián)想的重要舉措?；萜战鼛啄晖菩械木W(wǎng)格化渠道戰(zhàn)略，區(qū)域擴(kuò)張異常兇猛?；萜招畔a(chǎn)品集團(tuán)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理張永利介紹，現(xiàn)在中國(guó)惠普PSG（信息產(chǎn)品集團(tuán)）已經(jīng)有40%的營(yíng)收來(lái)自縱深市場(chǎng)，而在2002年只有10%，今年惠普商用渠道將完全覆蓋中國(guó)所有5級(jí)以上城市，渠道工作的主力也轉(zhuǎn)移到了區(qū)域中小城市。

    相比之下，在區(qū)域市場(chǎng)拓展上，戴爾被甩在了后面。因?yàn)樗?、五?jí)市場(chǎng)用戶(hù)對(duì)惠普、戴爾等國(guó)際電腦品牌并不認(rèn)知，也不習(xí)慣網(wǎng)上溝通，他們更加信任當(dāng)?shù)刂钠放苹蚪?jīng)銷(xiāo)商。戴爾對(duì)大客戶(hù)有“殺傷力”的直銷(xiāo)模式，在區(qū)域中小企業(yè)市場(chǎng)卻有點(diǎn)“水土不服”。戴爾公司副總裁及大中華區(qū)總裁閔毅達(dá)也承認(rèn)，戴爾目前在中國(guó)只能覆蓋一、二、三級(jí)市場(chǎng)，他希望通過(guò)與渠道伙伴合作逐步向下滲透。

          不過(guò)戴爾的渠道模式也有戴爾的特色優(yōu)勢(shì)。比如戴爾與渠道的合作模式是在直銷(xiāo)基礎(chǔ)上建立起來(lái)的分銷(xiāo)模式，和零售商的合作也堅(jiān)持“根據(jù)用戶(hù)的需求，為其定制電腦”。戴爾渠道模式還有一個(gè)特色就是不采取總代理制，而是積極與最底層的經(jīng)銷(xiāo)商直接合作，甚至“招安”此前大量銷(xiāo)售戴爾產(chǎn)品的“灰色渠道”。麥沛然表示，他預(yù)計(jì)今年之內(nèi)會(huì)發(fā)展1000個(gè)合作伙伴。戴爾2008年的目標(biāo)是覆蓋區(qū)域由現(xiàn)在的90多個(gè)城市提升到1200個(gè)城市。

    戴爾公司放棄了單一的“直銷(xiāo)信仰”，但顯然并未打算徹底擁抱傳統(tǒng)的渠道模式，它真正的目的還是找到一個(gè)多元共存的平衡點(diǎn)。

    加速變軟

    邁克爾·戴爾過(guò)去一年除了打破直銷(xiāo)模式外，還在加速由PC提供商向提供解決方案的服務(wù)廠商轉(zhuǎn)變。雖然這看起來(lái)像是在跟著IBM早就踩下的腳印前進(jìn)，但戴爾沒(méi)有選擇的余地。

    現(xiàn)在大企業(yè)客戶(hù)越來(lái)越傾向“一站式”購(gòu)買(mǎi)——由購(gòu)買(mǎi)單個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)解決方案。IBM、惠普近幾年來(lái)的發(fā)展都是朝向整合多項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)的解決方案進(jìn)行，戴爾也清醒地認(rèn)識(shí)到客戶(hù)的需要，也要做IBM的“追隨者”，把服務(wù)業(yè)務(wù)向高端進(jìn)行延展。而戴爾清楚，要給客戶(hù)提供完整的解決方案，軟件是它的短板。

    過(guò)去一段時(shí)間戴爾公司實(shí)施了不少并購(gòu)，其中大部分是圍繞軟件和服務(wù)進(jìn)行的。這些被并購(gòu)的公司大多是中小規(guī)模的商用軟件公司，包括計(jì)算機(jī)管理軟件業(yè)者Everdream、網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)技術(shù)公司Equal Logic等。2008年初，戴爾又花1.55億美元買(mǎi)下電子郵件管理公司Message One。

    在戴爾公司的核心管理團(tuán)隊(duì)中，有一位舉足輕重的人物：史蒂夫·蘇肯布羅克。他掌管著戴爾的服務(wù)部門(mén)，在2007年2月份加盟戴爾之前，他是知名IT服務(wù)公司EDS的首席運(yùn)營(yíng)官。蘇肯布羅克加入戴爾后，不僅對(duì)服務(wù)業(yè)務(wù)重新進(jìn)行了規(guī)劃和延展，還幫助戴爾策劃企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并提出“簡(jiǎn)化IT”理念，從某種意義上講，這個(gè)理念的提出標(biāo)志著戴爾在服務(wù)領(lǐng)域開(kāi)始真正確立了向客戶(hù)灌輸?shù)?ldquo;價(jià)值觀”。

    實(shí)際上，戴爾的服務(wù)業(yè)務(wù)早就存在，但在以前主要是支持服務(wù)，也就是維修。去年，戴爾開(kāi)始加大IT基本架構(gòu)顧問(wèn)服務(wù)的拓展力度，如數(shù)據(jù)中心托管，以及針對(duì)桌面產(chǎn)品的外包服務(wù)等。

    目前戴爾服務(wù)全球約有60多億美元的收入，約占戴爾總收入的1/10。然而，在公眾的眼里，戴爾還是一家PC公司，戴爾的服務(wù)形象還沒(méi)有確立。相對(duì)于直銷(xiāo)信仰的打破，戴爾服務(wù)基因的培養(yǎng)恐怕是最花時(shí)間的一門(mén)功課。